一、電力集團及信息化現狀
電力集團是指一些電力企業為了適應市場經營環境和企業內部組織的變化,組建的以母子公司為主體,以資產、產品技術等為紐帶,母公司通過投資及生產經營協作等多種方式,同眾多具有相對獨立性的企事業法人共同組成的經濟聯合體，如五大發電集團及地方性電力投資集團等。
近些年來，各電力集團不是忙改革就是忙擴張，企業老總們在這個過程中還得完成自身從企業家向戰略家的轉型或者來自管理等等方面的各種考驗，集團自身以及與各下屬單位的關系正在理順的過程中，如何借助信息化手段進行戰略規劃與管理這一點上的認識還存在一定的盲點，尤其電力集團管理對信息化的需求還不十分明顯，之前的信息化建設因為存在這樣那樣的問題，給予老總的信心也有問題，那么老總們對于信息化建設沒有給予足夠的重視或者沒有給予有效的支持，似乎也就情有可原了。
但是很多集團管控的模式，并非站在整個集團角度去思考，更多考慮集團本部各個部門管理水平和手段的提高。雖然實施了部分信息系統，卻沒有和上下游公司的產業鏈完全結合起來，對各個子公司的管理僅僅停留在下達指標和統計分析的模式上，這種模式凸顯的價值并不大。
二、從“墨菲定理”到“魚缸理論”
If there are two or more ways to do something,and one of those ways can result in a catastrophe,then someone will do it.（事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。）
愛德華·墨菲（Edward A. Murphy）是一名工程師，他曾參加美國空軍于1949年進行的MX981實驗。這個實驗的目的是為了測定人類對加速度的承受極限。其中有一個實驗項目是將16個火箭加速度計懸空裝置在受試者上方，當時有兩種方法可以將加速度計固定在支架上，而不可思議的是，竟然有人有條不紊地將16個加速度計全部裝在錯誤的位置。于是墨菲作出了這一著名的論斷，并被那個受試者在幾天后的記者招待會上引用。墨菲定理告訴我們，容易犯錯誤是人類與生俱來的弱點，不論科技多發達，事故都會發生。而且我們解決問題的手段越高明，面臨的麻煩就越嚴重。所以，我們在事前應該是盡可能想得周到、全面一些，做好預防控制。
“要知道魚想要什么，最好的方法就是跳進魚缸，和魚一起游泳。” （魚缸理論）
日本全面質量管理（TQM）專家司馬正次提出魚缸理論：發現客戶最本質的需求 。魚缸就象征著企業所面對的經營環境，而魚就是目標客戶。經營者要做的就是先跳進魚缸，實際深入到用戶所處的環境，接觸那些用戶，學著和魚兒一起游泳，了解他們所處的環境和他們真正體驗作為一個客戶對產品的需求。然后，跳出魚缸，站到一個相對更高更廣的環境中，重新審視分析客戶狀況，以發現他們最本質的需求。
通過上面這兩則經典的管理理論故事，我們深入到本文的主題，重新審視電力集團信息化的思路，考慮集團整體如何開展信息化建設，經過不斷探索和總結教訓，集團信息化必須朝集中管控的道路上邁進，把資源進行最大限度的整合和共享，將集團下屬的不同電廠相同業務單元和服務進行集約管理，如物資供應、燃料供應、物流管理、生產管理等都是有共性的，深層次的整合需要靠信息化平臺來管控。
集團管控的另一個重點在于促進集團內部協同效應發揮的內部資源整合，以及作為保障協同效應實現的規范治理和有效管控。集團管控是個系統工程，框架平臺、流程、制度、表單、工具是技術手段，而如何與企業的實際相結合，讓這些方法和工具真正發揮作用，則是智慧，需要供應商與電力集團共同配合，形成最佳實踐。
三、集約管控，創新協同--電力集團信息化的核心價值
科遠公司通過借鑒國內外最佳實踐，滿足電力集團 “做大做強”需要，集團信息化產品緊緊圍繞“集約管控，創新協同”八字方針來滿足電力集團企業管控模式的發展和變革。
集約化管理是電力集團提高效率與效益的基本取向。可以理解為通過集中人力、物力、財力、管理等生產要素，進行統一配置，并以節儉、約束、高效為價值取向，從而達到降低成本、高效管理，進而使企業集中核心力量，獲得可持續競爭的優勢。
電力集團集約管控的范圍主要包括集團調度部門進行統一的計劃與調度、燃料公司進行統一的燃料采購與供應、物資公司進行統一的物資采購、經營管理部門進行統一的資金計劃預算等等。下面以集團物資管理為例闡述集約管理的方法，主要是實施戰略性物資的集中采購，改革物流管理方式，以優化集團的業務模式，提高競爭力：
1、物料管理納入集團資源統一管理：物料業務體系架構以集團、分廠為整體，在保證整體性的同時，也能通過系統設置來支持某些下屬企業的個性化需求；通過對集團范圍內物料品種的共享，從而將地理上分散的各種倉庫統一為邏輯上的“大倉庫”，以集團為整體定義物料品種的屬性和編碼，建立統一的“物料字典”； 在同一倉庫中，為了進行更加精細的物料存放管理，可以設置“庫位”； 同時構建統一、透明的業務規范，不但能進一步規范物料管理的工作，更重要的是，能夠為與物料相關的成本考核等提供規范的管理基礎，可構建統一、透明的業務管理體系。
2、實現集團集中采購，降低采購成本：支持物料公司和虛擬采購組織的集中采購模式，發揮集中采購的優勢，降低采購成本；支持對企業采購權、質檢權及支付權做必要的分離，自動計算并歸集采購的價款和稅款，自動將采購運雜費分攤到每種明細物料；支持對自定義的采購資金來源的統計與采購物料使用方向的統計。
3、自定義一級庫、二級庫管理模式，全程監控物料來龍去脈：對于從一級庫（也稱大庫）領到二級庫（也稱小庫，或現場庫）的物料，物料品種也可統一管理，對于計劃內領料，以需求嚴格控制組織機構或工程項目從一級庫領料的品種和數量，并進一步關聯控制二級庫的入庫品種和數量。集團管理者可查詢到二級庫從一級庫領走的物料，多少在往二級庫的途中，多少已經入二級庫，多少已經從二級庫用到了工程項目上或被二級庫的相關領用單位領走。防止物料領到二級庫后便失控的現象，全程監控，一目了然，這一切都無需改變倉庫的物理存放位置。
4、物料管理業務全程預算控制：對于計劃內的物料，采購計劃可關聯控制采購單中的品種和數量，采購的品種和數量又可關聯控制入庫單中的品種和數量，需求計劃可控制需求部門的出庫品種和數量。對于計劃外的物料，可根據管理需要，依據更嚴密的審批流程處理，而無需提出需求計劃、制定采購計劃，以靈活適應物料管理的需要。
5、物料管理與工程管理、財務稽核無縫集成：工程立項時，根據工程概算提出物料需求計劃；在物料需求單輸入時可將工程的物料計劃導入到需求單中，形成物料需求單的明細記錄。工程領料時，所提的物料計劃就會控制工程領料的品種和數量。
所謂“創新協同”是指將協同平臺與電力集團企業辦公系統、業務系統、經營系統等形成整合的應用模式，不僅是能夠滿足行政辦公，并且跟MIS系統、商務智能系統都進行關聯，在集團領導桌面可以看到整個企業的運營情況。通過協同平臺驅動能夠有效提升執行力和創新力，提升運營能力，推動企業轉型。
“協同管理是電力集團管理思想落地的平臺，是企業形成閉環管理的驅動！”包含如下幾層含義：
1、首先是實現無紙化辦公，即企業基本制度的落地。電力企業尤其是集團企業的制度非常多，記不住，用時又找不到，每個人的理解也不一致，遇到問題總是找領導申請綠色通道，如考勤制度、打印制度、出差補貼制度……，解決這一問題的最好辦法就是將各種規章制度解構，然后進行平臺建模，通過協同平臺把制度轉化為模板，并固化使用。
2、通過協同平臺改進授權和監督方式。在企業管理中，口頭授權，內容龐雜，重點不突出，授權對象歪曲理解，多級授權層層衰減變形；過程缺乏記錄，缺少考核和驗收的參照；授權人事情多，遺忘跟蹤事項等等……，那么可以通過協同進行有效授權，如以電子任務單形式書面授權，降低目標的傳遞衰減和變形；直接分配任務對象和路徑；通過流程圖建立可視的責任關系；即時感知任務執行狀態、結果和變動情況。
3、通過協同解決“集團組織學習”的落地難點。建立“知識庫”管理，通過信息的分類、收集和整理形成有效知識，并授權給不同的對象進行學習和分享。建立全面、可控、共享的組織級學習體系。
4、通過協同提高集團高層管理者的工作效率。崗位職責和分工通過協同平臺定義明確之后，并不是每件事情都需要高層領導進行參與和審批，而是呈現給領導就是其相關比較緊密重要性高的事務，可以大大提高工作效率和決策及時性。如設備資產管理中，高層領導主要關注一些大型檢修項目的異常情況和進度，并不需要每個環節都參與審批和決策等。
5、最后就是集團協同平臺能夠幫助組織加強計劃執行力，建立結果反饋機制，提供多層級的上下級計劃發起、反饋、確認、執行總結的全過程支撐。大大提高組織的敏捷度。
四、集團信息化的總體架構及建設步驟
為提升電力集團的競爭力，集團層信息化建設以集團管控和業務、資源整合為主，優化集團的業務模式和內部資源配置。圍繞“集約管控，創新協同”的管理思想，規范集團、各分公司（可擴展）與各發電企業相關業務的管理流程，實現業務信息、實物信息和管理控制信息的整合，消除企業的信息孤島，并對集團下屬發電企業相關管理業務的深層次、多角度統計分析，為集團提供決策依據。集團信息化的總體架構圖如下圖所示：
按照“整體規劃，分步實施，持續投入，快速回報”的設計和投資原則，電力集團信息系統建議分如下五個階段進行：
第一階段：電力集團側成熟功能先上線，對于一些集團管理公用的、成熟的系統，如財務管理系統、人力資源系統、資金管理系統、物資管理系統、燃料管理系統等，可以通過招標的方式，選擇業界知名的廠商，利用他們豐富的經驗提供適合企業實際的整體解決方案，并通過項目試點，按照統一的信息化建設原則，在成功試點的基礎上在全集團進行推廣使用。
第二階段：建立集團側核心指標實時監控系統：把各分廠作為數據采集點，實時把核心指標自動上傳到集團公司，自動生成相關統計分析圖表，率先建立集團核心數據實時管理系統，尤其是對核心的安全和經濟指標的管理。
第三階段：建立試點分廠SIS、MIS系統，并總結經驗、進行功能提煉。選一個管理基礎較好的電廠作為試點，建立全套SIS、MIS系統功能，在實施過程中總結經驗、進行功能提煉，形成示范。
第四階段：系統最佳實踐復制階段，形成集團業務管理中心。在前三個階段取得成功之后，分廠信息化從試點開始進行快速復制，逐漸覆蓋已投運電廠；同時在集團側建立財務人資、物資燃料、設備生產及實時數據業務管理中心，供業務管理層及時全面了解業務運作情況，發現業務執行過程中存在的問題并及時解決。
第五階段：完成集團側輔助決策階段。建立企業BI（商業智能），該階段是信息系統的“拔高”階段，主要通過商務智能工具進行企業的經營情況分析，通過智能數據倉庫和BI引擎，提供能在更短時間內快速、靈活作出企業經營決策的信息和服務。
五、“十二五”電力集團信息化展望
“十二五”電力信息化建設應以實現電力集團發展戰略為指導，以支持企業各板塊業務協同發展為重點（引自中電聯“電力信息化十二五展望”），可以理解為電力信息化必須緊扣企業發展的戰略，成為解決企業發展瓶頸方法的平臺，通過各個業務環節的協同形成閉環，通過集約化精細化管理出效益，最終為企業帶來可觀的投資回報率。“十二五”期間電力信息化發展可能會出現以下幾個特點：
1、集團信息化標準形成，前期規劃工作更加重視：隨著各個電力集團信息化建設經驗的積累，信息標準化機構提煉出集團信息化建設的標準能夠形成框架并發布；特別是汲取前期失敗的教訓，對信息化的前期規劃會更加重視，通過立項和咨詢公司的介入，前期準備工作時間會變長，整體規劃愈發細致，如設備編碼、物資編碼、組織機構編碼、數據規劃、業務流程規劃等工作會在規劃期完成，同時考慮各個下屬電廠的差異化，進行全盤考慮。
2、電力集團會成立信息化機構，提高信息化的地位：在信息管理機構中，除了精通信息技術的專家，還會有業務專家，甚至有兩方面都貫通的專業性人才，這樣信息部門在信息化建設中更加主動，信息系統的時效性也愈加突出，業務的穿透性也更加明顯。
3、集團信息化架構清晰，分工明確：隨著電力集團信息管理能力的提高，電力集團將逐漸主導信息系統的平臺建設、數據規劃和業務建模等核心工作，供應商主要分為數據庫、平臺架構、業務應用功能等多個方面，換句話講，供應商的專業化分工越來越細，業務特點越來越明確。
4、系統運維方面，集團主導由專業的第三方公司負責，由于集團信息專家掌握核心的集團信息化核心技術，對一些規范和標準的運維工作分包給第三方公司，降低運營成本，提高信息化的響應速度。
六、典型案例簡介
南京科遠是國內較早從事電力集團信息化開發和應用的專業單位之一，2008年簽約的山東某大型民營企業是中國企業500強和山東省特大型企業，包含電力集團總部和7個分廠，裝機容量大，管理模式復雜，在雙方的共同努力下，一期項目已經全部竣工，包括冗余光環網建設、硬件設備搭建、集團和電廠側SIS系統和MIS系統。
網絡系統方面：主要包括各分廠以太網、SDH光環網、PCM語音設備三個部分。以太網部分：總部與各分廠通過路由器、防火墻、交換機等網絡設備組建廠內以太網，通過制定相關訪問策略進行控制辦公與生產的數據訪問。SDH部分：各分廠及總部在主干上組建兩套光環路，通訊接口為STM-4,比特率為622Mbit/s的光環網系統，總部一套、分廠各一套。實現數據傳輸從一個方向至另一個方向的切換，實現網絡穩定、安全運行。PCM及音頻部分：采用點對點通訊，各分廠一套，每個分廠可接30門電話，總部提供270路信號，對應與9個分廠連接，利用總部程控交換機實現對整個語音系統的控制。
SIS方面實現了各個電廠的DCS以及脫硫、水、煤、灰輔控、綜自系統的生產控制系統實時數據，通過數據接口，統一集成到實時數據庫平臺之上，以直觀的、與現場畫面一致的實時畫面和完整、準確的生產綜合報表。向公司生產管理部門及時展示機組的生產信息，并通過性能計算和能耗分析以及運行在線考核等干預和優化生產。
同時通過對設備資產、安全管理、生產管理、培訓管理的集成和數據挖掘，形成全公司績效考核的KPI指標，為公司決策層提供可靠的數據來源；并通過績效考核平臺進行考核和打分，成為集團公司加強管理的有力手段。
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