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無論是對外接受采訪，還是公司內部溝通，“跨界生態(tài)”和“升維創(chuàng)造”是羅克韋爾自動化（中國）有限公司總裁石安最常提及的兩個高頻詞匯。在羅克韋爾深耕多年的工控界，一場打破行業(yè)內卷困境的突圍之戰(zhàn)已經(jīng)悄然打響。在石安看來，想要實現(xiàn)破局，必須不斷創(chuàng)造新的需求。而“跨界生態(tài)”和“升維創(chuàng)造”就是應對內外部挑戰(zhàn)的兩把金鑰匙。羅克韋爾扮演著生產性服務業(yè)鏈主的角色，可以充分發(fā)揮自身橫向整合DNA優(yōu)勢，搭建串聯(lián)供給端與需求端的平臺，匯聚千業(yè)百態(tài)的生態(tài)合作伙伴，從5到15，從15到n，聚集解決產業(yè)及社會問題，有效賦能人類社會可持續(xù)發(fā)展。

在本期“燈塔企業(yè)高層訪談實錄”中，麥肯錫全球董事合伙人侯文皓與石安在羅克韋爾位于上海漕河涇的漕河涇·羅克韋爾自動化凈零智造聯(lián)創(chuàng)中心展開了深入對話，兩人圍繞制造業(yè)破局之道、跨界升維、中小企業(yè)數(shù)字化轉型、綠色可持續(xù)發(fā)展等話題，進行了深入探討。

以下為編輯后的訪談實錄。

“破局之道在于創(chuàng)造新需求”

Q 侯文皓：世界經(jīng)濟論壇的燈塔企業(yè)當中能夠實現(xiàn)非常好的客制化，我們叫C to M（Customization to Manufacturing）的企業(yè)并不多。垂直整合的企業(yè)，從“地主”變成鏈主挺難的。擅長做端到端整合的企業(yè)，如果要做垂直整合也挺難的。您認為原因是什么，如何破局？

石安：我認為核心底層邏輯是人的認知以及人性。C to M的趨勢是基于人均GDP的不斷增長，超過1萬美元之后，按照歷史規(guī)律，對于定制化的需求絕對是存在的。但是這個需求怎么跟產業(yè)形成聯(lián)動？因為從制造方的人性（看）是要成本最優(yōu)和（保證）交付質量。

Q 侯文皓：還要（有）利潤，要有錢賺。

石安：我覺得更多是從人的角度，他想要給別人看到他的衣食住行。“食”的定制化千年以來都這么回事，但是 “衣”現(xiàn)在已經(jīng)在做了。“住”，從裝修的角度，現(xiàn)在都是定制化裝修，通過供應鏈來做。當然也會有模塊化的裝修，這是某一種（形式）的定制化。“行”很明顯，現(xiàn)在造車新勢力的定制化（程度）非常高。更有意思的是，工廠生產的汽車也許已經(jīng)是滿配，但是街邊中小改裝廠有定制化的能力，反而盈利更多。

破局之道在于創(chuàng)造一個串聯(lián)起需求端跟供給端的綜合性平臺，真正缺的是這個。有沒有這樣一個專門的平臺，匯聚不同產業(yè)的有定制能力的制造商，讓大家容易對接背后的產業(yè)。我認為這樣的能力會串接新一波的需求。某種意義上，后端產業(yè)鏈的配套可以帶動一波增長。

Q 侯文皓：平臺搭好了，您能舉一些創(chuàng)造了新需求的例子嗎？

石安：需求從問題來，問題越大需求越大。我們正在孵化的幾個技術，其中一個將有助于解決中國的民生問題。從房地產的角度來看，供給大于需求，但同時，大家卻找不到地方停車。我們正在嫁接的科創(chuàng)技術比傳統(tǒng)的立體停車至少多出50%的停車空間。怎樣有效地嫁接中間的斷點，怎樣有效地幫助商業(yè)樓宇更系統(tǒng)性地解決停車問題。這是一個硬需求，對于政府端是一舉多得的，既解決了民生問題，又帶來了GDP增長的新機遇。

Q 侯文皓：這個平臺上整合了用戶、運營和技術供應商，也包括羅克韋爾，還整合了其他的一些生態(tài)，形成多方共創(chuàng)共贏的模式。提到數(shù)字化賦能，既做到（短）交付，又做到多樣性，同時不把運營成本做得太高，有什么好例子嗎？

石安：我們作為生產性服務業(yè)鏈主企業(yè)，更多是在匯聚跨界的生態(tài)，聚焦解決產業(yè)問題跟社會問題，有效賦能人類社會可持續(xù)發(fā)展。key words（關鍵詞）是匯聚跨界生態(tài)，解決相關問題。

我先分享一個中小企業(yè)數(shù)字化燈塔的案例。羅克韋爾曾通過數(shù)字化燈塔用例賦能某個冰淇淋設備及產線制造商，幫助它快速釋放效率和柔性制造的能力，對于人的需求也隨之大大降低。這時，這家公司就具備了改變產業(yè)、商業(yè)模式的可能性，并漸漸發(fā)展出了定制化代工的能力。（這樣）在節(jié)省、優(yōu)化成本的基礎之上，打開了新的（收益）源頭，改變了整個產業(yè)格局。

“從5到15，從15到n，跨界升維”

Q 侯文皓：您剛才提到從5到15，從15到n，為什么？怎么做？

石安：我們的優(yōu)勢是橫向整合能力，尤其是內部橫向整合能力。為什么聚焦從5到15？首先，0到1是科學家干的事，而我們（的能力在于能夠）有效打通科創(chuàng)到GDP之間的斷點。我們提供三個核心要素，第一，核心技術。第二，從技術端延展到運營端，即卓越運營，從客戶的角度，幫它解決運營問題。第三，跨界生態(tài)。這三件事給產業(yè)帶來四個領域的升維，我們叫做跨界升維。第一個，藍海的開拓，藍海在跨界之中。第二個，產業(yè)鏈的延展。第三個，不管是通過燈塔工廠、凈零供應鏈，還是科創(chuàng)，各種方式所帶來的產業(yè)鏈延展，都將進一步帶來品牌的升維。第四個，客群的升維。我們深耕產業(yè)多年，在第二產業(yè)的客戶群體中有大量（位于）金字塔頂端的世界頭部企業(yè)。所以有效解決頭部客戶群體的問題后，很快形成標桿案例，進而賦能從5到15。

Q 侯文皓：您再講講15到n，“n”的打法，怎樣發(fā)揮作用？

石安：15到n的快速擴展，需要匯聚不同的生態(tài)，包括資本方，更廣大的群體，甚至媒體。我們跟生態(tài)伙伴們共同打造綜合能力，讓標桿的復制不是單純只靠我們一家。現(xiàn)在我們作為需求的創(chuàng)造方，打造的平臺具備源源不斷創(chuàng)造藍海商機的能力，這是我覺得特別有價值有意義的。

現(xiàn)在我們在做的這些事，我們內部同事老是開玩笑，說特別費老板。因為是老板跟老板之間的戰(zhàn)略交流，不是單純賣一個硬件產品、軟件產品或者解決方案，而是大家一起頭腦風暴，去找到真正的商機，真正的需求或（真正需要）解決的問題。交流當中會很容易把老板們的思維打開來，把他的認知拓寬，在他需要的時候，我們作為外腦能夠提供給他所“不知道的”。

Q 侯文皓：石總大概有多少時間在出差上面？

石安：非常多，剛才講特別費老板。但這特別有意思，對我而言這是非常有意義的事情。（所有）這些事都是一把手工程，比如說，我一年定義5個核心客戶，這些客戶我認為是具備顛覆產業(yè)、商業(yè)模式可能性的，那我可能會選擇每一個季度去回訪。這個就特別重要。想象一下，這5家客戶會占掉我將近20%的時間，但如果每一年可以顛覆3到5個產業(yè)的模式，我認為是非常值得的。

Q 侯文皓：在中國，0到1的創(chuàng)新速度也許不這么快，5到15、 15到n的速度是非常快的，中國的速度可能是國外的兩三倍。怎么把速度做快？

石安：我認為底層邏輯是端到端思維。其實并不是說中間哪些地方就一定不快，也許中間有一部分特別快，但是卡住了，一卡住就動不了。

Q 侯文皓：您覺得最常見的bottle neck（瓶頸）在哪里？

石安：還是認知。為什么會被卡住？因為你沒看到（瓶頸在哪里）。每一家企業(yè)要把跨界的人才統(tǒng)統(tǒng)招齊，還能夠留得住，這本身不太現(xiàn)實，尤其是數(shù)字化人才，沒有任何一個人可以說（自己）全部都懂。

懂IT（信息技術）的不懂OT（運營技術），懂OT的不懂IT， 懂IT、OT的可能不懂行業(yè)。懂行業(yè)的老師傅知道怎么把明天干得跟昨天一模一樣，但是不知道怎么把明天變得更好，因為他過去30年都這么干的。所以需要匯聚各種各樣的能力。

我們過去這幾年做的最重要的事，除了打造羅克韋爾自動化智能制造創(chuàng)新研究院，打造各種各樣內部外部的橫向整合平臺，還孕育出了一個非常強大的具備跨界思維的團隊，他們的認知已經(jīng)打開。所以內部交流相對順暢，大家一聽馬上就知道應該去做什么。

Q 侯文皓：（提煉）幾個成功要素：跨域的人才或者組織；提高認知；大家在一個平臺建立生態(tài)做升維。燈塔的打法，中小型企業(yè)跟大型企業(yè)有什么不同，怎樣去幫助它們？

石安：這個問題的核心是中小企業(yè)的優(yōu)勢在哪？相對它沒有這么多的掣肘，自身可以調整的速度更快，可以更快速地嫁接需求。但是資源、技術、人才儲備可能相對不夠。怎么有效把人才跟技術對接，還是要進一步研究每一家企業(yè)自身DNA優(yōu)勢，基于此去拓展。

此外，回歸到人性。正因為市場太卷，它們（中小企業(yè)）有急迫的需求要破局要轉型。說實在的，推進反而比大公司快。

“綠色可持續(xù)必須嫁接在產業(yè)可持續(xù)的基礎上”

Q 侯文皓：接下來談談可持續(xù)，怎樣去做比較好的場景，并且通過數(shù)字化把各種平衡工作做好，您有什么建議嗎？

石安：綠色可持續(xù)必須嫁接在產業(yè)可持續(xù)的基礎上，產業(yè)可持續(xù)必須跟需求掛鉤，所以我們把凈零供應鏈、可持續(xù)發(fā)展嫁接在科創(chuàng)端。通過這個方式找到需求端問題，那就有辦法系統(tǒng)性地來看所謂的可持續(xù)的概念。

越來越多的頭部企業(yè)在往這個概念匯聚。那很有意思的是鏈主思維，通過每一個細分領域的鏈主去打通它的上游產業(yè)鏈。如果我們聚焦在氣候問題上，怎么通過鏈主來拉動整個產業(yè)鏈的聯(lián)動。范圍三（價值鏈）反而是最困難的。

還有一個藍圖的思維，從更全面的端到端的維度去審視，最終鏈主作為最后的買單方，當然最后買單方可能是消費者，但是鏈主有這個能力，也具備這個權利跟義務，真正對它的上游形成影響力。這是一個潛在的產業(yè)變革契機，同時也是危機，只有愿意參與這個游戲的（公司），才很有可能在產業(yè)鏈中存活下去。但中間（的關鍵）是對于行業(yè)工藝端的理解，最后很大一部分的變革是工藝的真正顛覆。

Q 侯文皓：如果發(fā)現(xiàn)良率提升，收率提升，質量改善，對可持續(xù)也是非常重要的。

石安：之前提到的冰淇淋設備及產線制造商的案例，我補充一個點，（它）跟可持續(xù)和工藝迭代是完全掛鉤的。以前（使用的）是長鋼線，一條直線的產線，清洗這個模具會產生大量的污水。

而我們和合作伙伴、和客戶一起做科研，打造了圓盤產線的設計，用工藝的顛覆來推進可持續(xù)發(fā)展。以前對環(huán)境造成影響的能耗和污水，現(xiàn)在沒有了。所以確實要對工藝有所理解，否則玩的都是一些皮毛，隔靴搔癢的事。

“未來最需要投入的是多元化跨界人才”

Q 侯文皓：麥肯錫中國區(qū)主席Joe Ngai（倪以理）提出“下一個中國還是中國”，您怎么看這個觀點？羅克韋爾在未來的三五年將怎樣在中國發(fā)展？

石安：這個問題非常關鍵，因為中國具備這樣的潛力。

首先中國有14億消費人口，消費升級是基于人均GDP的提升，大家對于更高質量的產品、更高質量的服務的需求在改變。制造業(yè)的成功關鍵在于長期的耐力跟韌性，而不是短期的利差以及快錢。中國具備天然的優(yōu)勢，長期延展的韌性以及耐力。中國是全球工業(yè)門類最齊全的國家，具體到工業(yè)小類，達到了666個。而且（中國有）開放穩(wěn)定的市場環(huán)境。如果（環(huán)境）天天在變，制造業(yè)是沒有辦法沉淀的。

Q 侯文皓：核心又回到怎樣創(chuàng)造更新的需求。

石安：中國近幾年提出發(fā)展新質生產力，其實我們6年前就在往這個方向推進。為什么要扮演生產性服務業(yè)的鏈主？因為我們在匯聚生產性服務體系，讓大家通過這個平臺，高效地打通，匯聚起來之后進入新業(yè)態(tài)。

Q 侯文皓：如果暢想未來三五年，從你們的產品也好，研發(fā)也好，組織模式也好，或者建立鏈主，未來您會聚焦做哪幾件事？

石安：第一，堅持做人家做不了的事，即差異化；第二，堅持做人家無法拒絕的事，因為它的回報你沒法拒絕。第三，快速地系統(tǒng)性復制，從5到15， 15到n，找到更清晰的規(guī)律。

Q 侯文皓：在組織和能力上，未來三五年最需要投入的是什么樣的人才？組織怎么樣改變？

石安：我認為越來越需要多元化的跨界人才。我們講跨界，跨出工控界，目的是什么？是解決產業(yè)跟社會問題。所以我們要不斷匯聚非工控界的人才，直接與羅克韋爾的員工和我們的伙伴做有效匯聚。

Q 侯文皓：作為一個在中國扎根三十余年的美資企業(yè)，未來三五年將投在研發(fā)還是投在供應鏈，還是投在哪里？

石安：我們絕對要持續(xù)在中國投入， “next China is China”看的是長遠發(fā)展趨勢。我們要在哪些方面投入？就是（基于）對本地需求的不斷挖掘，投資更多的多元化跨界人才，持續(xù)地開發(fā)針對中國應用場景的方案，（而這些方案）很大一部分是可以復制到其他國家地區(qū)的。我們是一個“老中醫(yī)”，望聞問切，知道了問題，幫你開了方子，幫你煎藥，幫你持續(xù)Monitor（監(jiān)測）。這就形成一個閉環(huán)的循環(huán)。

Q 侯文皓：您在產品開發(fā)上面會有一些新的內容嗎？

石安：現(xiàn)在我們有大量的整套的體系在AI（人工智能）相關的應用場景，在產品里匯聚，在不斷地推進。在各行各業(yè)里進一步借助AI的power（力量），把原本的不可能變成可能。

Q 侯文皓：最后，您對中國的制造人群體，包括技術合作的供應商和合作伙伴，能分享幾句寄語嗎？

石安：我特別期待與中國制造業(yè)和產業(yè)鏈的好朋友們攜手，不要用競爭的思維，而是用合作共贏的思維，真正匯聚產業(yè)的合作伙伴，（打造）跨界的生態(tài)，聚焦解決產業(yè)跟社會問題。當大家的初衷保持一致，都致力于解決問題的時候，就沒有輸家。另外，對于工控界的工程技術人員，我有兩條建議，一是提升跨界認知，二是加強對世界趨勢的理解。

侯文皓：所以要不斷學習，終生學習，非常感謝。