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高德威曾成功帶領霍尼韋爾渡過大衰退。關于如何應對新冠病毒危機，聽聽他怎么說。

很少有首席執行官能像高德威（Daivd Cote）一樣成功應對大衰退。如今，他為陷入新冠病毒危機的企業領導者提供經驗之談。

高德威是霍尼韋爾公司前任董事長兼首席執行官，他曾在通用電氣公司工作23年，歷任一系列金融、制造和營銷職位，晉升為家電部門負責人。2002年初，高德威出任霍尼韋爾首席執行官。霍尼韋爾主營業務是航空航天和特種化學品，與通用電氣合并后舉步維艱。2017年3月高德威卸任首席執行官。執掌公司的15年中，霍尼韋爾的股價從22美元升至128美元，市值達到600億美元。

高德威現年67歲，執掌公司中期成功應對了始于2008年的大衰退，帶領霍尼韋爾穩健增長。現在他擔任Vertiv Holdings的執行主席，Vertiv Holdings是數據中心基礎設施和電力產品生產商。

最近高德威接受了《財富》雜志采訪，恰逢他的新書《現在贏，以后贏》即將出版，他談到了為確?；裟犴f爾以強大實力走出危機采取的策略，避免犯競爭對手犯過的錯誤，也包括前東家通用電氣犯過的錯。

高德威還曾在所謂的辛普森-鮑爾斯委員會任職，該委員會于2010年召開會議，對遏制美國政府債務和赤字急劇增長大膽提出建議，但遭到國會忽視。本次采訪中，高德威就美國脆弱的財政狀況可能影響應對下一輪嚴重衰退發表了鮮明觀點。

以下是高德威采訪節選，為篇幅和簡明起見，本文經過編輯。

關注領導力，而不是共識

高德威：總體來說，首席執行官并沒想清楚如何應對經濟衰退。

令人驚訝的是，領導者也會如此頻繁地驚慌失措。驚慌的首席執行官只會呆坐著不知如何是好，然后努力達成共識。獨立思考其實比聰明難得。令人驚訝的是，很多聰明人并不會獨立思考，只是非常了解別人的想法。

2019年高德威出席一場會議。高德威曾帶領霍尼韋爾成功度過大衰退。圖片來源：Christinne Muschi/Bloomberg via Getty Images

身處危機中，我總是想起魯德亞德·吉卜林著名的詩《如果》，詩的開頭是“如果你能在所有人失去理智時保持清醒”，很多領導者在艱難時期只會尋求共識。他們的想法是，如果所有人想法一致，就能降低做錯事的風險。為了贏得認可而不斷做出讓步，讓所有人都參與，其實錯誤至極。重要的是向所有人征求反饋，然后做出正確的決定。與其浪費時間尋求眾人同意的解決方案，不如用說服力來激勵人們執行決定。

確保收集所有人的意見，不能只聽喊得最響的人

做出明智決定不能僅憑直覺，不理會團隊的意見。管理者和領導者的區別在于管理者執行，領導者要收集事實和意見并做出決定。有些領導者喜歡根據自身感受做出武斷決定，但僅憑直覺并不一定明智。要花時間跟人們相處，像馬賽克一樣拼出全景，真實情況不會像畫一樣漂亮，也不會像素描一樣簡略，卻能告訴你具體發生了什么。

不是所有員工愿意公開講話。有內向的人，也有外向的人，外向的人總在揮著手，好像在喊：“來問我??！”

我的經驗是要去找安靜的人。讓他們說話就是賦予他們權力。我總會確保房間里每個人都有講話的機會，“喬治，你覺得怎么樣？”喬伊斯，你這么想？”突然之間，保持沉默的人說起話來感覺更自由。非常內向又聰明的人在別人說話時不會露出任何表情。沒法知道他在想什么。但只要問起觀點，他會提供非常有用的事實和思考過程。人與人的參與方式各有不同。如果意識不到這一點，只聽愛表達意見的人，可能會做出錯誤的決定。

抱最大的希望，做最壞的打算

展望未來時，特別是在經濟衰退時期，太多領導者傾向于依賴我說過的“找希望”，即研究可能發生的一切后選擇相信最積極的前景。我的信條是抱的最大的希望，做最壞的打算。設想會發生什么最壞的情況，然后做好計劃并開始執行。如果依賴“找希望”，六個月后要是出現最壞的情況，你會想：“真希望當時按照最差情況選擇策略。”按照最困難的情況制定成功藍圖不僅有助于度過危機，也能幫公司應付很多麻煩。領導者總是不愿相信事情會像有些人說的一樣糟糕，直到為時已晚。

經濟衰退中，最重要的事跟經濟強勁時一樣：照顧好客戶?？蛻魰浀媒洕兔詴r期得到的善待。如果不能按承諾交付或推出新產品和服務，將影響全公司和員工。要先照顧好客戶，再考慮對員工和投資者的影響。不過盡管從財務上來看客戶第一，保障員工的健康和安全也很重要，遇上冠狀病毒爆發等危機更是重中之重。

在動蕩時期，繼續為未來投資也至關重要。經濟衰退中最先削減的支出通常是新產品投資。但只有推出新產品才能讓公司不斷成長且充滿活力，應該得到保護?；裟犴f爾之所以能安然度過大衰退，就是因為我們一直在投資。

衰退期間多考慮經濟復蘇

深陷經濟衰退的深淵中，大多數人不想考慮未來。他們實在太沮喪，只想挺過本周。人們變得短視，不愿考慮未來。他們應該問，“經濟復蘇時該怎么做，到時會是什么樣，如何充分利用復蘇的過程？”

大衰退時期，很多金融界人士和經濟學家都說經濟復蘇將呈L型。經濟增長很緩慢或永遠不會再增長。我的觀點是，可能說得沒錯，但很可能不會那么嚴重。當時有位經濟學家說的話讓我心頭一震。他的觀點是，你是怎樣步入衰退的，就能怎樣走出困境。對我來說，這句話很有啟發。

如果某個業務部門的銷售額在經濟衰退中下降了2%到3%，彌補損失的銷售額時可能以2%到3%的速度增長。此等規模的反彈并不難。如果某個部門的收入下降幅度達25%，規劃未來就有很大問題。之前那位經濟學家提到的規則在此也適用?？梢灶A測業務將以“V”型大幅回升。如果降幅達25%，這已經是棘手的問題，但在復蘇過程中，為了彌補之前損失的銷售額要達到33%的增長，這也不是容易應付的情況。

在霍尼韋爾，業務降幅曾達到30%到40%。所以金融危機期間，我們的想法與別人不一樣。我們假設業務會出現V型復蘇，并計劃如何適應。設想是，如果下跌是V型，那么回升也會是V型。航空零部件業務中，2008年大衰退開始時銷售額立即下降了25%。商業建設方面降幅小得多，所以正如我們計劃的一樣，漲幅也沒達到10%。

所以，我們必須制定兩套計劃。首先盡可能降低成本以度過衰退。第二，確保戰略性地削減開支，最大限度地增強復蘇期的實力。

休假比裁員強

來看看如何以不同的方式處理兩類費用，人工和材料。根據業務是逐漸下滑還是意味著V型復蘇即將到來的急劇下滑，處理的方式也各有不同。員工方面，我們很少裁員，也沒減薪。主要的措施是休假。航空零部件等業務大幅下滑時，我們要求員工每季度在家呆一兩周甚至更長時間。受創沒那么嚴重的部門休假可能會少一些。休假相當于減薪，但員工在沒有工作的幾周內可以獲得失業保險。

為什么用休假代替裁員？因為這種方法很靈活。不用預測經濟衰退多嚴重，可以每周調整成本。裁員需要很多成本，抵消省下的大部分資金，也會影響靈活性。根據《勞工調適與再培訓通知法案》和遣散費（一般為每工作一年加一周），裁員會導致六個月不包括福利的費用。要節省六個月才能覆蓋相關費用。最后還得花三到六個月找人填補空缺職位，要培訓新人。

等到開始復蘇，如果公司裁掉了10%的員工，得拼命招聘新人上崗。然而其他公司也在招聘。我很信任行業知識積累。員工掌握很多一線知識，但很多人都離職了，只得培訓新人。極少有公司跟我們用一樣的方式。很多公司靠大裁員抑制經濟衰退中的成本。通用電氣就是這樣，但我認為沒必要。裁員省下來的錢很少，之后還得在緊縮的勞動力市場中重新招聘。

關鍵在于我們的員工一直都在霍尼韋爾。休假不是裁員，工作崗位還在。等到開始復蘇，員工可以帶著滿身技能返回崗位。我們沒把痛苦甩給10%的人，而是讓所有人分擔比較小的痛苦。

休假還能避免許多公司另一種策略，即全員減薪，比如減10%。減薪不符合人性。人們不喜歡做同樣工作收入卻更少。他們認為減薪要比休假消極得多。人骨子里就憎恨正常上班但少掙10%。

另一方面，大衰退時期我們確實減少了全員福利，包括減少管理層的獎金以壓低成本。401（k）養老金減少了50%，主要為了避免降低實得工資。但經濟復蘇后的幾年里，近90%的削減都成功彌補。

我在人事方面也犯過錯誤。有幾次，某塊業務遭到重創時，業務每個部門都全員休假。我當時的想法是要團結渡過難關，每個人都要平等對待。但有一次，受創業務在印度的部門表現良好，卻也安排了強制休假，他們當然很憤怒。我從錯誤中吸取了教訓，后來根據不同業務部門的表現調整休假。

多虧休假政策，經濟復蘇開始時員工能全力以赴返回工作。比起努力招聘的競爭對手，公司優勢很明顯，因為提升產能速度更快、更平穩，能滿足客戶訂單激增。

不要用樂觀的預測麻痹員工

作為首席執行官，一定要跟員工坦誠交代當前情況，但不要覺得有必要給出所有答案。千萬不要說“我們預期銷售額下降不超過5%”之類。人們聽到含糊不清的回答摸不清頭腦，然后要求給出明確的答案。他們會想，如果你連現狀持續多久都搞不清，還當什么領導？最好直言不諱，別怕說員工不想聽的話，比如承認根本不知道要休假多少周。

正確的做法是確保最重要的目標，即照顧好客戶的前提下，盡可能將對員工的影響降到最低。如果有人說員工第一客戶第二，就是不顧現實。如果想為員工和投資者創造未來，首先要照顧好客戶。下個問題是，經濟低迷時期如何分擔投資者和員工的痛苦？

首席執行官要保持平衡。員工會說，現狀很慘，但起碼將來我在這還有工作。最好直截了當，不要弄糖衣炮彈。如果所有人工作更努力收入卻更少，那不是派對，而是衰退。

向供應商提供支持

2008年初開始，霍尼韋爾的商用飛機、軍用飛機和貨運飛機零配件銷售出現大幅下滑。航空公司飛行時間下降了6%，但霍尼韋爾的零配件訂單下降了25%，因為航空公司使用庫存零配件節省現金。業務下滑直接影響到供應商，導致產量大幅下降。我們發現訂單減少25%之后，對供應商的訂單減少了40%。生產鏈條里越靠后，問題就越嚴重。

供應商少了50%的業務。我們認為，隨著經濟復蘇勢頭增強，訂單將大幅回升，零部件銷量將與經濟衰退前持平。要做到的話就得超高速加速。

如果經濟復蘇了再去找產量縮水50%的供應商，要求一夜之間產量翻番，那是不可能的。工廠可能已經關了一半樓層。如果因為訂單下降導致供應商陷入衰退，等到我們的客戶開始下訂單時，供應商不可能立刻開工滿足新需求。經濟衰退期間就要認真思考如何解決問題。

當時我們去找航天零部件供應商，問他們：如果經濟復蘇，現在要付你們多少錢才能確?；謴蜕a時優先拿貨？我們想了解他們最重視什么，然后提供相應的好處，爭取將來的供應。其他人都逃跑時，我們要爭取達成協議。某些情況下，我們還為將來交貨預付款。在其他國家，我們買入的量比當時實際需要多，但作為交換要以優惠條件爭取長期合同。開會的時候，最應該高興的部門是采購。我拼命催采購人員，我說現在出手買實惠的好時機，去發揮實力吧。他們確實這么做了。

等復蘇來臨時，我們在零部件交貨方面比競爭對手強得多，銷售增長也快得多。

也許你以為經濟衰退時每家公司都會采取同樣的供應商戰略。實際上很少。這是我們自己想出來的。勞動力方面也一樣。對其他制造商來說，裁員這種做法簡直根深蒂固，已經變成下意識的逃避反應。

最大的儲蓄來源

所有費用包括付給供應商和工人的錢。但最大一塊也最容易被忽視的成本是所謂的“間接材料”，包括一大堆并不用于制造航空零部件或化學品的產品和服務。包括紙張、打印機、拖把和傳單，以及清潔、法律和害蟲防治等服務。聽起來有些小題大做，但這些成本在大衰退之前占到銷售額13%。經濟衰退期間，我們將相關負擔削減到7%。如果能讓所有人未雨綢繆減少間接供應和服務，成本下降快得驚人。

危機中不要拿獎金

還有個很容易犯的大錯。當時我的做法沒問題，但沒做到及時溝通，影響了跟員工分享的善意。2009年初春，我發現情況越來越糟，于是決定當年不拿獎金。當時我擔心，如果告訴員工會被說規避治理規則，因為嚴格來說獎金是董事會的決定，如果我單方面決定放棄，可能有人說董事會只是個擺設。所以員工問我2009年拿不拿獎金時，我回答說取決于董事會。面臨休假憂心忡忡的員工聽到這個回答可不開心，大家都在困境中掙扎，管理者還要拿獎金肯定讓人不快。其實我應該告訴他們，當年不會拿獎金。但我什么也沒說。這是個大錯。

面對新型冠狀病毒危機，我建議現在首席執行官們不要拿獎金。員工希望聽到這樣的消息。如果2009年我早點宣布不要獎金就好了。

赤字增長的危險

有時生活中會遇到兩個糟糕的選擇。任務是挑選其中沒那么差的選項。2萬億美元的救助法案方面，我也希望能第三種方案既能刺激經濟又不會大幅增加債務。然而這個選項不存在。當年奧巴馬總統提出經濟刺激法案時，我曾站在前排最中間支持，花錢是對的。

盡管如此，面對龐大的赤字和債務，還有新方案增加的負擔，戰勝未來危機所需的力量將遭到削弱。如果10年前美國就采取必要措施抑制福利增長，現在處境會好得多。由于國債規模龐大，想從未來的衰退中完全復蘇越來越難。國債規模已然達到21萬億美元，這次還要加上2萬億美元。

10年后，隨著嬰兒潮一代退休，按當前增速計算，債務將達到GDP的130%。下次再想借幾萬億美元，全世界和美聯儲還能買入支持且不產生任何影響的機會能有多大？或許可以指望世界其他國家購買美國國債，但大規模救援的可能性不斷降低。現在美國需要更穩健的資產負債表，才能確保避免災難。

總有一天問題能解決。但兩黨都不會讓步，除非出現巨大的財政沖擊迫使雙方出手。畢竟兩黨都不想告訴老年人要調整當前系統。共和黨和民主黨都在等待影響全國的危機。但誰知道財政大瘟疫何時會到來？我們可以抱最好的希望，但還是做最壞的準備為好。