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　　鄭崇華被譽為“全球電子元器件之王”。

　　在臺灣，77歲的鄭崇華是與臺積電張忠謀、鴻海郭臺銘、宏施振榮齊名的教父級企業家，只是相比之下，他更加沉默寡言，且更喜歡技術。即使已退休，鄭每天仍會花很多時間關注最新技術及全球市場趨勢，忍不住時，甚至會找工程師聊聊具體的產品設計。

　　1971年，鄭崇華白手起家在臺灣創立臺達電子工業股份有限公司（以下簡稱臺達），將其從15人的小企業發展成全球近7萬名員工的國際企業，成為全球排名第一的交換式電源供應器制造廠商，并從2002年一直保持至今。2012年臺達集團營收達到71億美元，市值超過百億美元，并獲道瓊斯永續指數全球ITC電子設備行業領導企業第一名。

　　但鄭崇華一直保持著危機感，四十多年中合作過的企業無數，眾多耀眼的世界一流企業已經倒下去，這給他帶來很大心理沖擊。隨著鄭年歲的增高，臺達也在步入中年危機，原始電源零部件行業毛利也是越來越低。鄭意識到，退休之前，臺達必須要加快腳步轉型?？申P鍵問題是，作為臺灣代工企業中的佼佼者，改變代工模式并打造出成熟的B2C品牌才是臺達唯一正確的選擇嗎？

　　系統

　　你或許沒有聽過臺達電子，但肯定用過它的產品。每年臺達生產的大大小小電源超過一億，占全球份額過半，以至于世界任意兩臺電腦中至少有一臺的電源來自臺達，無論電腦品牌是IBM，抑或DELL和Sony等，這是其40多年來賴以生存的ODM代工模式的成 果。

　　不過輝煌之后，隨著電子產品價格下滑，客戶把越來越大的成本壓力轉嫁給制造商，ODM企業所獲毛利越壓越低，有的甚至已經降到3%至4%。在價格曲線永遠向下的全球IT產業中，臺灣代工企業大多逃不過不斷壓縮成本并向品牌客戶提供最低價格的宿命。臺達代工模式的困頓在2008年金融危機之時達到臨界 點。

　　2008年，臺達營業額約為人民幣285億元，較上年度增長9.2%，增長速度雖在減緩但聽上去還不錯，可是營業凈利潤卻較上年度大幅減少30.6%。2009年影響開始波及到營業額，下降至約251億，減少12%。

　　擺在鄭面前的路似乎只有變革。臺達變革策略有三：其一，利用原先ODM代工技術積累轉型先進制造業；其二，利用電子制造業積累的成本優勢，生產比ABB、西門子便宜的產品；其三，培育未來技術。

　　“2009年我們定下來轉型系統解決方案，2010年開始正式實施。”鄭崇華長子鄭平對《環球企業家》說。2009年，其從中國區總裁位置調回總部，負責臺達整體運營。鄭平所言系統解決方案就是第一種策略。

　　臺達欲從ODM升級轉型為DMS（Design + Manufacture + Service）模式，即設計、制造和解決方案的服務，從原來零部件提供商變成系統方案解決商，并在此過程中打響自己的品牌，從低毛利產品升級到高毛利、高附加值領域。

　　簡言之，就是把多元產品整合起來，針對某些行業提供整體解決方案，DMS中S（Service）對臺達尤其重要。

　　數據中心解決方案就是一個成功例子。

　　目前，中國數據中心耗電量在節節上升，2013年用電量為1797億度，約相當于兩座長江三峽電站總發電量，“這就自然帶來數據中心的節能需求。”臺達關鍵基礎架構事業部總經理蔡文蔭告訴《環球企業家》。臺達專門為此開發出數據中心解決方案，方案基于其在電力及散熱方面長期積累的核心能力，覆蓋了不間斷電源（UPS）供配電系統、空調制冷系統、前部監控系統及支持這些數據中心的機柜系統。“我們的方案要確?？瓦\營不中斷情況下，降低營運成本，增強客戶競爭力，通常省電是25%。”蔡文蔭說。目前，臺達獲得臉譜、谷歌、微軟等大客戶。

　　類似的例子還有，臺達已成功切入的工業自動化產品，包括變頻器、控制器等，之前只是作為零部件銷售，現在整合成系統賣給客戶。

　　難點

　　實際上，在過去幾十年時間，鄭崇華在D（Design）、M（Manufacture）領域的積累已非常成熟。但在兩者基礎上提供整合解決方案，難度比單一產品高出許多。困難點有兩個：一是對客戶不了解；二是須有極強的技術能力解決客戶遭遇的難題?？墒?，之前臺達做零組件時并不了解終端客戶，只是把產品交給系統整合商，現在由下游跨界上游，根本不曉得終端客戶要什么。

　　作為一家極為保守的電子制造企業而言，這確實是一個棘手的問題。

　　臺達有自己的秘密武器—在大陸布局的子公司中達電通。中達電通CEO游文人對《環球企業家》稱，“中達電通只做兩件事情—市場跟行銷，我們相當于大陸地區的作戰部隊，去前線攻下客戶，去了解客戶需求。而臺灣母基地則提供后勤資源，包括產品、研發、設計、開發、制造等，全部面對前線需求，提供一個系統的解決方案。”

　　目前，中達電通在大陸已有48家分支機構、64家技術服務網點、2000多名員工。游文人稱，接下來兩年還會增加將近20個分公司，確保每個地區都有自己的作戰部隊駐守、接觸和維護客戶，這實際也是幫助臺達在大陸建立品牌的過程。

　　提起臺達變革，還有一項業務不能不提及—自動化。

　　臺達最早涉及工業自動化源于自身需求—用于車間自動生產線的控制器件，向國外廠家購買價格貴，又不完全適用。于是臺達在1995年開發出交流馬達變頻器，先是供應內部自動化工程使用，后也對外銷售。在鄭崇華的推動下自動化業務又單獨成立事業部。

　　工業自動化進入門檻很高，需要極強的韌性和耐心，而且進入公司的財力要能承受得起長期投入。例如，一塊小設計的測試就是幾百萬次，要做十幾年才能做得稍稍像樣。在工業自動化領域的機器手臂、機器人的研發更是如此。臺達現任董事長海英俊對《環球企業家》說，“臺達每年研發費用占到總營收5%到6%，2013年已增加到6.4%，而臺灣一些ODM企業一年毛利都不一定有這么多。”

　　一路操刀工業自動化事業部的是臺達資深副總裁暨機電事業群總經理張訓海，“目前我們還著重在工業自動化，接下來會花比較多的精力在過程自動化。”他告訴《環球企業家》記者。現在二者平分秋色。

　　目前，臺達工業自動化最重要市場是中國大陸，占到臺達工業自動化部門收入的50%以上。隨著勞動力成本上升，中國大陸智能化工廠會越來越多；此外，老工廠效率低，尤其是能源效率低，這些都是其工業自動化業務的潛在客戶。張訓海表示，用工業自動化解決方案，工廠能源節省能達到20%到30%。

　　“工業自動化里面，我們最熟悉是制造設備自動化，包含工作主機、機床穿孔等，真正深入的行業也有一些，比如紡織、食品、電子，但與我們期望的還有距離。未來，我們希望衍生到石化、煉鋼、采礦等行業。”鄭平告訴記者。

　　海英俊對《環球企業家》表示，“工業自動化去年才占總營收的7%，今年已經到10%，但獲利已經占總體的20%，毛利遠高于賣電源零組件。”目前，工業自動化有1000多億美元市場，除西門子、ABB等，介入企業還相對較少，不像電子元件，做任何一個東西都是幾百家競爭。

　　接棒

　　如同大陸第一代民營企業家，鄭創業之后一直渴望人才涌現，并有意尋找接班人。去年退休之前，鄭崇華正式把這家年營收近400億元人民幣的企業交棒給自己培養了很久的人—海英俊。

　　“我之前在金融機構做事，包括花旗、JP摩根、雷曼兄弟、Ge Capital等。”海英俊對《環球企業家》說。在海加盟之時,臺達電子正一路從臺式電腦電源設備制造發展到筆記本電腦、高階服務器、工業計算機以及通訊系統電源制造。2002年，臺達占據全球市場的第一位置。顯然，當時如臺達業務進一步擴張，需要與其他公司合作或并購來實現，因此迫切需要一位有財務背景的高管來指點企業。

　　海英俊到來后第一件事，就是叫停一個原本快執行的并購項目。鄭崇華準備收購一家銷售顯示器的渠道公司，但海英俊的審計結果發現對方帳目和存貨差距較大，賬上有的，倉庫卻沒有，賬目亂成一團，總部跟分公司之間的帳目不能連接。這次收購金額對臺達而言并不算大，但這件事的最大意義是，“老板說YES的東西，有人可以說NO了。”海英俊對《環球企業家》說。

　　兩年后海英俊升任公司CEO，上臺后出人意表地沒有進行大改革，只在原有制度上改良，原來的舊部也沒更換而是給了更大空間。在海英俊看來，公司這么大，最怕新領導全盤否定，新官上任三把火燒不出新東西就會出大問題。海英俊這樣做并非是想無所作為，他想利用自己擅長的并購，快速撐起臺達快速擴張的局面。2003年臺達完成最為重要一次并購—收購歐洲百年電源企業、通訊電力系統領導廠商Ascom Energy Systems（AES）。盡管花費5年才將AES轉虧為盈，可這項并購對臺達而言，有較多收獲。

　　去年，鄭崇華正式退居幕后擔任臺達董事、榮譽董事長。海英俊接任董事長，鄭崇華長子、原中國區總裁鄭平擔任臺達CEO。鄭平告訴《環球企業家》，“父親最早希望職業經理人接棒，但從家族控制模式過渡到完全由職業經理人掌控，可能要花費幾代人時間才能完成。”不過，鄭崇華畢竟邁出第一步，臺達管理也開始改變。

　　鄭平說，“以前很多事創始人決定了就好。我們接班之后，運作模式要改變，因為我們不可能對所有事業部及產品、技術都了解。”因此他們要發揮各部門主管的積極性予以共管。目前，臺達成立決策策略的委員會，把重要主管都放在決策委員會，所有事情都拿到會議上做決定，也讓各個主管知道公司的整體想法、公司走向，自己扮演什么角色，包括績效要怎么評估等。“去年到今年已經一年了，我們已經慢慢地把這些運作模式建立起來”，鄭平對《環球企業家》說。

　　目前，除系統解決方案和自動化兩個重點領域，臺達還在培育許多以往未曾涉足的新技術，新加坡的研發中心就擔負著這樣的職責，由集團技術長直接管理，其不同于設在國內的緊跟市場需求的研發中心。

　　如何防止毫無技術背景的繼任者判斷失誤，鄭崇華對技術研發架構進行了特別的兩層管理設置。第一層是事業部，以電源部門為例，是做1000瓦電源還是做100萬瓦電源，海英俊無法管理他們，而是由事業部自己決定，“他只要在策略會上提出，大家知道就好了。”海英俊對《環球企業家》說。第二層是技術長，由他做未來技術研發和判斷。“我也只是聽聽覺得有道理就去做，另外聽的人也很多，大家可以一起做判斷。”海英俊說。

　　2010年，臺達將所有業務重新統籌為三大板塊：電源及元器件、能源管理、智能綠生活。第一塊是臺達原有的核心基礎業務；能源管理板塊包括工業自動化、不間斷電源系統及數據中心等；“智能綠生活”板塊和普通家庭生活相關較多。其中，后兩個板塊都走品牌、走系統解決方案的路線。

　　截至2012年這三大業務營收占比分別為：58.3%、32.4%、1.3%（其他產品8%）。而在2011年三大業務的占比還是：62.6%、32.7%、0.9%（其它產品3.8%）?？梢钥闯龊髢蓧K業務占比正越來越大。

　　但顯然這是一場持久戰。“現在臺達轉型又剛好處在一個接班的過程”，鄭平感嘆自己的擔子很重。不過臺達畢竟開始摸索出自己的路。“臺灣很多電子企業做代工賺不到錢，就說要做品牌，因為賺錢快，事實上品牌是很困難的，有成功的也有失敗的，做得比較好的比如說捷安特，也有不成功的，前段時間有的公司董事長都宣布要辭職了。” 海英俊如是感嘆。