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　　高德威(Dave Cote)正在感受著音樂節(jié)拍。他喝了一小口山露牌(Mountain Dew)汽水，腦袋隨著Jay-Z的《狠狠敲打生活》(Hard Knock Life)的動感低音而上下晃動。他作為營業(yè)收入達371億美元，世界最大的工業(yè)集團企業(yè)之一的霍尼韋爾國際公司(Honeywell International)的首席執(zhí)行官，卻穿著這樣的工作服——破舊的真皮短夾克，寬松的牛仔褲，笨重的工作靴。公司的總部位于新澤西州莫里斯郡，還是20世紀60年代的建筑風格，高德威的辦公室也沒有一點想象力。墻上裝飾著波士頓紅襪隊(Boston RedSox)的球衣，在他的背后，是一個210加侖(約795升)的汩汩做聲的水族箱，這是他從上任接過來的，但他借助于iTunes和蘋果的Shuffle尋找靈感。他說：“在我的電腦上有10，000首歌，音樂永遠不停！”

　　高德威停不下來。背景音樂連續(xù)播放著比莉·荷莉戴(Billie Holiday)的《上帝保佑兒童》(God Blessthe Child)和尼爾·戴蒙德(Neil Diamond)的《永遠穿著藍色牛仔褲》(Foreverin Blue Jeans)，高德威的話題也從個人經(jīng)歷跳到了商業(yè)見解，和音樂風格的轉(zhuǎn)換一樣靈敏。你能聽到他在新罕布什爾州成長的經(jīng)歷和年輕時在緬因州當漁民的冒險。沒過一會兒，他又開始講解渦輪增壓技術(shù)。接著，他又話題一轉(zhuǎn)，說起他2010年在辛普森⌒鮑勒斯赤字委員會(Simpson-Bowles，由兩黨組成負責財政改革的機構(gòu)——譯注)的工作。高德威警告說：“讓我感到驚奇的是，即便我們實現(xiàn)了強勁的增長，未來的赤字問題仍然會極為嚴重。”

　　在商業(yè)世界，高德威是一個越來越稀有的品種：他是一位獨立的思想家，與那種圓滑的、經(jīng)過預先包裝的首席執(zhí)行官截然不同。59歲的他之所以吸引人注意，不是因為他是好大喜功的帝王式人物，而是因為他是一位追求問責的粗獷型領(lǐng)導人。霍尼韋爾董事、大陸航空公司(Continental Airlines)前首席執(zhí)行官戈登·貝休恩(Gordon Bethune)說：“他帶我們走出災難，打造了一家這么棒的公司。可他從不張揚。”

　　確實，不久前剛度過擔任首席執(zhí)行官10周年紀念日的高德威導演了一場近些年來最精彩的一次企業(yè)復興。今日的霍尼韋爾公司是業(yè)績最好的多元化工業(yè)企業(yè)之一，我們先來看看他怎樣回報股東：從2003年起，霍尼韋爾的股價從24美元上漲到60美元。包括分紅在內(nèi)的投資者整體收益率達215%，在工業(yè)集團企業(yè)中排名第二，僅次于丹納赫集團(Danaher)的229%，領(lǐng)先于聯(lián)合技術(shù)公司(United Technologies)的210%。令艾默生電氣(Emerson Electric，158%)、3M(80%)和高德威從前供職的通用電氣公司(GE，9.4%)黯然失色。同一時期，標普(S&P)的收益率為88%。CNBC電視臺主持人、曾經(jīng)擔任過對沖基金經(jīng)理的吉姆·克萊默(Jim Cramer)說：“高德威將霍尼韋爾變成了一家增長強勁的科技公司。他是我們這個時代最偉大的首席執(zhí)行官之一，但他一直保持低調(diào)。”克萊默恰好在新澤西州的薩米特市富人區(qū)與高德威是鄰居。

　　高德威如何成功地讓像霍尼韋爾這樣的衰退組織重新振作起來？他給人的健談、隨和、喜歡說唱樂的第一印象具有誤導性，掩飾了他的讓其朋友和下屬都感到震驚的極端職業(yè)道德。私人股權(quán)投資公司Ripplewood Holdings的首席執(zhí)行官蒂姆·柯林斯(Tim Collins)回憶說：“在赤字委員會的一次會議前的晚上，我打電話請他在華盛頓吃飯。他說：‘我要用8小時閱讀材料，為開會做準備。’而當時是下午6點！”在10年的時間里，高德威對霍尼韋爾實施了堅決的改造，做了70筆收購并剝離了40項業(yè)務。

　　這一過程使霍尼韋爾的產(chǎn)品組合向高利潤、快增長、技術(shù)先進、能改變游戲規(guī)則的方向轉(zhuǎn)變。公司最大的支柱是自動化和控制設備，通過收購包括最先進的國有氣體探測設備制造商在內(nèi)的多家企業(yè)，高德威給這項業(yè)務充了電。在航空領(lǐng)域排名第二的霍尼韋爾是全球最大的為商業(yè)飛行器制造飛機發(fā)動機及為各種類型飛機生產(chǎn)先進航電設備的制造商之一。憑借高德威最喜歡的產(chǎn)品——渦輪增壓器，它還是汽車行業(yè)里的主要創(chuàng)新企業(yè)。

　　公司的產(chǎn)品組合體現(xiàn)了用于改造霍尼韋爾公司的理念。他說：“要管理一家多元化制造商，你需要統(tǒng)一主題。”高德威的主題是節(jié)省能源、創(chuàng)造能源和工業(yè)安全。他說：“能源是個難題。經(jīng)濟總要消耗大量能源，但開車的人、商業(yè)大樓的業(yè)主和加工廠的老板都想節(jié)省。”

　　高德威的一大功績是統(tǒng)一了公司原先割裂、消沉的文化，同時在上述理念的基礎上規(guī)劃出了全新的戰(zhàn)略。做到這兩者需要他有個人魅力，同時還要具備前瞻性、通常是逆向的思維方式。通過高德威的故事，你可以初步了解一家公司的復興。這復興絕對不是必然發(fā)生的，在高德威來到這家公司的當天，它看起來正要陷入災難。

　　要衡量高德威的功績，關(guān)鍵在于了解他接手的是怎樣一個爛攤子。今日的霍尼韋爾脫胎于一場災難性的并購。1999年底，聯(lián)信公司(Allied Signal)用144億美元收購了霍尼韋爾，并采用了后者名氣更大的名字。兩家公司都享有盛譽。霍尼韋爾是美國制造業(yè)巨頭，名字來源于世紀之交的管道企業(yè)家馬克·霍尼韋爾(Mark Honeywell)，公司以其標志性的圓形溫度調(diào)節(jié)器著稱。聯(lián)信是一家業(yè)務龐雜、好購的集團企業(yè)，極端講求效率，由通用公司前副董事長、傳奇人物拉里·博西迪(Larry Bossidy)掌管。

　　時任新的霍尼韋爾公司首席執(zhí)行官的，是資深員工邁克·邦希諾里(Mike Bonsignore)，博西迪擔任董事長。二人并沒有把主要精力放在整合業(yè)務和削減成本上，而是在打架。一位目前仍在霍尼韋爾任職的高管回憶說：“博西迪開會時總是早到15分鐘，討厭等人。邁克總是晚到15分鐘。等到會議開始的時候，博西已經(jīng)氣不打一處來了。”

　　到2000年年中，這起并購的前景正在破滅，隨之破滅的還有霍尼韋爾的利潤和股價。絕望之下，董事會接受了來自通用電氣首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇(Jack Welch)的收購要約。通用的團隊蜂擁來到了霍尼韋爾，接管預算的制定和員工考評。這是通用歷史上最大的收購，韋爾奇將其看成是他最高的成就，但他實際上沒能成功。2001年6月，當時歐盟委員會的競爭事務主管、意大利現(xiàn)總理馬里奧·蒙蒂(Mario Monti)最終否決了這次并購。

　　邦西諾里因此去職，董事會重新啟用博西迪，幫助修復損害。博西迪的首要任務是尋找一位能迎接挑戰(zhàn)的繼任者。他冒險啟用了通用公司的一個人，這個人很優(yōu)秀，但在通用，他從未展示過自己有能力成為超級明星，之前只在一家只有霍尼韋爾一半規(guī)模的汽車零部件生產(chǎn)商TRW公司當過一年的首席執(zhí)行官。這個人叫高德威。

　　高德威的早年生活不太像管理著一家有13.2萬員工的企業(yè)高管的人生序幕。他生長在新罕布什爾州的一座名叫桑科克(Suncook)的小鎮(zhèn)。父親只讀到八年級，經(jīng)營一家汽車修理廠。高德威回憶說：“我不知道什么叫成功，因為鎮(zhèn)上很難找到能被形容為成功的人。”

　　但他很小就表現(xiàn)出在數(shù)字方面的才能。他的母親喬格里特·科特(GeorgetteCote)說：“他12歲時，我讓他帶著大手風琴和一些現(xiàn)金，坐公交車去曼徹斯特(指美國新罕布什爾州的曼徹斯特市——譯注)。他去那兒上音樂課，然后還要在城市到處跑，交各種費用，到百貨商店買東西，給我們買保險。”科特太太驕傲地指出，高德威回家時，總是帶回所有收據(jù)，余錢一分也不差。如今，高德威自稱是“新罕布什爾州的便宜貨”。他媽媽宣稱：“我不認為錢能讓孩子們聽話。孩子們管我要錢，我就對他們說：‘我可沒收你們的早飯錢！’”

　　1970年，高德威高中畢業(yè)，在上大學之前，他想先到處走走。他花了395美元，買了一部1963年生產(chǎn)的蘋果綠色的龐蒂亞克卡塔里納(Pontiac Catalina)小汽車，一直開到了密歇根州，在那里當過洗車工和木匠學徒。第二年夏天，他登記參加美國海軍，但又打消了參軍的承諾，決定去念大學。盡管錯過了正式入學日期，他還是好說歹說，讓自己上了達勒姆市(Durham)的新罕布什爾大學。

　　后來，他暫時中斷了學業(yè)，做了一件完全不像大一學生該做的事：和朋友買了一條33英尺(約10米)長的龍蝦船，花了近一年時間在緬因州捕鱈魚。他說：“這事給我的教訓是，你可能在努力工作之后一無所獲。”大約在這一時期，高德威結(jié)了婚，妻子懷上了孩子。為此，他賣掉了龍蝦船，并在1976年最終從新罕布什爾大學畢業(yè)。(高德威曾兩次離婚，有三個成年子女和三個孫輩。)

　　今日，高德威的朋友仍肯定地說，在辦公室之外，他還是那個來自新罕布什爾州的愛交往、什么事說干就干的孩子。每到周末，已是首席執(zhí)行官的他還會騎著一輛哈雷戴維森摩托車(Harley-Davidson)，在新澤西州的郊野四處閑逛，或是手拿獵槍，和朋友蒂姆·柯林斯一起，到阿迪朗達克斯山脈伏擊鴨子和野雞。柯林斯驚嘆：“他真是個神人。也許不是我見過的人當中最出色的，但在管理全球性企業(yè)的人中算得上最出色的了。”

　　高德威不是特別注重外表。他穿著牛仔褲去開董事會，鼓勵其他董事也這樣。他的朋友并非都喜歡看高德威這副樣子。他的好友、來自華盛頓的律師維農(nóng)·喬丹(Vernon Jordan)說：“我是那種穿西裝、打領(lǐng)結(jié)類型的人，絕不會穿著牛仔褲上班。我對他說，他看上去像是硅谷來的人。”

　　在新罕布什爾州大學讀書時，高德威曾在附近的一家通用電氣的飛機發(fā)動機工廠做夜班小時工。1976年，他在通用位于馬薩諸塞州的另一家工廠找到了一份內(nèi)部審計員的工作，年薪13，900美元。他加入了通用的審計團隊，后來在康涅狄格州費爾菲爾德市(Fairfield)的公司總部擔任財務分析師，一直干到1980年年中。

　　與通用董事長杰克·韋爾奇在1985年的一次對抗助推了高德威的職業(yè)生涯。韋爾奇聽說，公司正在向毛里塔尼亞這樣的偏僻地區(qū)發(fā)放有關(guān)公司業(yè)務標準的復雜問卷，覺得這純屬浪費時間，惱怒的他從財務總監(jiān)開始逐級打電話問責，當發(fā)現(xiàn)找不到管事的人時，他更加惱火，最終，他聯(lián)系上了負責這個項目的傻瓜——高德威。高德威保持住了平靜，解釋說他只是在盡全力做好分配給他的工作。后來，他給妻子打電話說：“我覺得我要被炒掉了。”

　　但是，韋爾奇被高德威的權(quán)威氣質(zhì)和不愿怪罪上級的做法打動了，尤其是后來他又聽說，高德威本人曾經(jīng)反對過這個項目。高德威因此成了韋爾奇的寵臣。高德威說：“在通用電氣，你要是能連升兩級就很了不起了，韋爾奇給我提了三級，真是不可思議。”

　　1996年，高德威受命負責通用電氣的一項重要業(yè)務——家電。他回憶說：“當時家電的價格下滑，家電戰(zhàn)場競爭非常激烈。”為了從勞動力身上節(jié)省成本，高德威把一些制造崗位搬到了墨西哥，并威脅將轉(zhuǎn)移更多崗位。這一策略讓他不招工會的喜歡。《財富》雜志曾向電子工人聯(lián)合會(ElectronicWorkers)地方分會主席查理·史密斯(CharlieSmith)詢問對高德威的看法，他在電子郵件中說：“我的父親常對我說，如果你說不出某人的任何好處，那就什么也不要說了。”

　　盡管韋爾奇賞識高德威，但在1999年，高德威顯然沒有機會成為他的繼承人。“高德威根本不在競爭的行列，他的位置太靠后了。”韋爾奇說。于是，高德威加盟TRW，成為該公司首席執(zhí)行官的繼承人，并曾短期任職，然后于2002年2月?lián)瘟嘶裟犴f爾公司的份量大得多的首席執(zhí)行官職位。

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　　對高德威來說，在霍尼韋爾的第一項工作就是制止越來越盛行的文化沖突。員工把這種沖突叫做“紅藍戰(zhàn)爭”，名字來自這兩家公司的傳統(tǒng)標志。紅派代表原來的霍尼韋爾。它的員工謙恭有禮，以取悅客戶為榮。但實際上，這就意味著答應客戶的一切要求，然后又因為無法滿足要求而惹客戶生氣，比如因為航電設備交付進度過于滯后令飛機制造廠家大怒。藍派代表從前的聯(lián)信。該公司的習氣是直面對抗，強調(diào)不惜一切代價“完成數(shù)字”。

　　讓事態(tài)更糟糕的是，還有第三種難以管理的文化需要馴服。在并購之時，霍尼韋爾整合了一家名叫Pittway的防火和安全設施制造商。它的經(jīng)理都是自己創(chuàng)業(yè)的頑固獨立派，認為紅藍兩派都太無能，沒資格對他們發(fā)號施令。

　　無論是長期對立的紅派與藍派，還是Pittway陣營，都不情愿聽從一位新來的首席執(zhí)行官指揮。高德威說：“我曾在布魯塞爾召集歐洲的業(yè)務主管開大會，結(jié)果受邀的人里三分之一沒有來。”與此同時，Pittway還擁有自己的信用卡，起初還拒絕換成其他員工使用的品牌。

　　在早期，高德威做了兩項關(guān)鍵決定，表明他是一位全新的領(lǐng)導人。首先，他終結(jié)了一個長期的傳統(tǒng)，一種霍尼韋爾和聯(lián)信一直采用的在當時很流行的激進會計方法。霍尼韋爾為了爭取客戶，會向航空公司提供免費的剎車片、車輪及其他零部件，公司將用在這方面的現(xiàn)金資本化(即計入資產(chǎn)成本，不計入當期損益——譯注)。它還將大部分航天研發(fā)費用也資本化了。航天業(yè)務的主管蒂姆·馬霍尼(Tim Mahoney)說：“這種制度鼓勵高管贈送大量設備和自作主張地搞研究，因為這些費用看上去是‘免費’的。”高德威采用了保守的會計方法，在當季就將這兩種費用計為開支，即便這樣做會影響短期盈利。

　　其次，高德威引進了一項新的戰(zhàn)略來處理霍尼韋爾的破壞性遺留問題：石棉業(yè)務及其環(huán)境影響帶來的巨大負擔(石棉是防火材料，但對人體和環(huán)境有害——譯注)。從前的聯(lián)信公司對石棉防護服一直持頑固的強硬態(tài)度，投資者害怕公司在未來將付出巨大費用。首席律師凱特·亞當斯(Kate Adams)說：“高德威意識到我們贏不了官司，就決定采取合作的態(tài)度。”霍尼韋爾正在為索賠方建立一個信托基金，還努力凈化原化學工廠的土壤。美國教師退休基金會(TIAA-CREF)的投資組合經(jīng)理蘇姍·坎普勒(Susan Kempler)說：“最重要的變化是未來的賠償費用現(xiàn)在已經(jīng)可以確定了。”美國教師退休基金會持有霍尼韋爾1.5%的股份。目前，石棉加環(huán)境問題每年造成的費用大約為稅后1.5億美元。公司去年的現(xiàn)金流高達37億美元，完全可以應付。

　　為了讓爭斗的各派團結(jié)起來，高德威還制定了一系列的紀律，涉及所有部門。首先針對的是制造業(yè)部門。高德威發(fā)現(xiàn)，從飛機發(fā)電機到火災報警器，幾乎所有業(yè)務的勞動力成本都高于競爭對手。他無法容忍這種情況。高德威建立了受人敬畏的霍尼韋爾運營體系(Honeywell Operating System)，簡稱HOS。他要求部下復制豐田公司(Toyota)的制造實踐。在他看來，豐田在這方面是世界上最優(yōu)秀的。他派70位經(jīng)理前往豐田在肯塔基州喬治敦市的工廠，學習如何以盡可能精簡的勞動力隊伍提升產(chǎn)量。

　　他獲得了驚人的回報。2002年以來，霍尼韋爾的員工人數(shù)僅增長21%，銷售額卻大漲72%。通過保持勞動力等成本相對穩(wěn)定，高德威創(chuàng)造出了將小幅營收增長放大為巨額利潤的“運營杠桿”。2003年起，霍尼韋爾銷售年增長7%，營業(yè)利潤增長達12%。

　　在衰退期間，高德威要求公司上下一致開展一項極為別出心裁的節(jié)省人力成本的行動。他不愿意簡單地縮減勞動力規(guī)模。人力資源主管馬克·詹姆斯(MarkJames)說：“高德威快步走進我的辦公室，要定下來怎么辦。但和平常一樣，他讓我意想不到。他說：‘我們需要為復蘇保存我們的工業(yè)基礎，大裁員會毀掉這個基礎。’”因此，他強制霍尼韋爾的員工在2008年和2009年接受2到5周的無薪休假。詹姆斯說：“抱怨非常多，但這項措施管用了。”

　　高德威還拿了一份嚴格的并購藍圖。老霍尼韋爾有過很多糟糕的收購，聯(lián)信更是如此。高德威決心避免同樣的錯誤。負責公司并購的安·麥登(AnneMadden)說：“我們研究了從1992年到2002年的每項交易，發(fā)現(xiàn)其中一半的交易失敗，原因通常是我們出價過高，或是沒能整合好收購對象。”現(xiàn)在，每項收購都要合乎高德威嚴格而詳細的要求。巨額交易根本不批。在他批準的70項交易中，沒有一項超過14億美元。高德威說：“我認為，要把賭注下在多項業(yè)務上。大型交易搞砸了，可能毀掉公司。”

　　霍尼韋爾的瘋狂收購取得了極大的成功。它收購了70家公司，平均支付的價格大約為其盈利的12倍，而它已經(jīng)讓這些公司利潤上漲了兩倍。這一進步在很大程度上要歸功于首席執(zhí)行官對整合的極度重視。對于所有金額超5，000萬美元的交易，他都要在交易結(jié)束后第30天、60天、90天以及在一年內(nèi)的每個季度考察整合計劃的進展。

　　有關(guān)整合的會議提供了一個了解高德威的窗口。詹姆斯說：“陳述哪怕有一絲不嚴謹，他都會看出來，然后不停地追究，直到把全部情況都搞清楚。”高德威的方法就是向下屬無休止地盤問，近乎是在審訊。他讓人難以置信地關(guān)注員工人數(shù)，如果覺得數(shù)字高了，他會用紅色鉛筆將它圈起來。他的很多評論都帶著一種冷幽默，常見的話是：“如果你認為我不會問這個問題，那你一定是比我還忙很多。”

　　每一兩個月，高德威都要找一天，獨自坐在辦公室里，思考重要的創(chuàng)意。他打開iTunes播放器，不接聽電話。正是在閉關(guān)期間，他下決心讓公司專注于節(jié)省能源、創(chuàng)造能源和工業(yè)安全三個宏大的主題。他還在這些時段里思索最適合每項戰(zhàn)略的產(chǎn)品。他最青睞的產(chǎn)品之一是渦輪增壓器。

　　渦輪增壓器是一些被纏繞成蝸牛形狀的金屬管道。這一設備出奇地小，直徑不超過18英寸(約45.7厘米)，連在一臺內(nèi)燃發(fā)動機上，運轉(zhuǎn)起來就像噴氣發(fā)動機。它收集汽車的廢氣，利用廢氣的能量以極高的壓力將空氣壓縮進汽缸。這一工藝極大地提高了發(fā)動機的動力，但同時燃料消耗并未增加太多。將一臺渦輪增壓器加在一部四缸發(fā)動機上，可產(chǎn)生相當于六缸發(fā)動機的馬力，同時將每加侖的里程提升最多20%。

　　盡管好處明顯，但在歐洲以外，在乘用車上裝渦輪增壓器直到最近才開始流行。在美國，20世紀80年代克萊斯勒(Chrysler)的K系列(K-cars)的可靠性問題給渦輪造成了不好的形象。但高德威到公司后，預計到一場全球性的革命正在醞釀。他賣掉了霍尼韋爾的火花塞、防凍劑等增長緩慢的汽車消費品業(yè)務，將部分收益用于提升霍尼韋爾的渦輪增壓技術(shù)。

　　高德威預感到，美國、中國、俄羅斯和其他主要市場將強制實施嚴格的燃油標準，渦輪增壓將成為全球汽車行業(yè)最重要的技術(shù)。他說：“我一直認為，改進舊的內(nèi)燃發(fā)動機是滿足這些標準的唯一方法。”這將在成熟的汽車業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出一個瘋狂增長的行業(yè)：即便汽車銷量增長緩慢，但越來越多的汽車都會采用渦輪增壓技術(shù)，渦輪增壓將出現(xiàn)爆炸式增長。事實正是如此。

　　作為全球最大的渦輪增壓器生產(chǎn)商，霍尼韋爾已經(jīng)獲得了豐厚的利潤。目前，它的渦輪銷售收入大約為32億美元，但這一數(shù)字還將急劇增長。霍尼韋爾根據(jù)Global Insight搜集的數(shù)據(jù)預計，渦輪增壓器在美國市場的滲透率將由目前的20%增長到2020年的80%以上，在中國市場將達到60%，比目前翻四番。在8年之內(nèi)，全球總共將有三分之二的新車配備渦輪增壓器，目前只有33%。

　　在辦公室，高德威又談起了另一個以能源為主題的產(chǎn)品創(chuàng)意：種植和加工海藻，生產(chǎn)汽車和飛機燃料。他充滿熱情地說：“夏威夷有家工廠正在做這件事，我們是它的合作伙伴。美軍甚至用這種燃料開F-18戰(zhàn)斗機！”接著，他又將話題從關(guān)注海藻轉(zhuǎn)移到汩汩冒泡的水族箱，缸里充滿了高德威說不出來的奇特品種。高德威說：“這東西應該是用來放松的，只是我從不放松。”揚聲器響起了約翰·科爾特蘭(John Coltrane)的《巨大步伐》(Giant Steps)。確實，高德威正計劃他的下一大步。