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   對于正在艱難地從高能耗向可持續、綠色經濟轉型的中國經濟來說，有著170多年歷史的全球節能領域巨頭施耐德電氣公司絕對是一個可以認真研究的案例。

　　進入中國市場剛滿25年的施耐德電氣，如今卻朝氣蓬勃得好像早晨八九點鐘的太陽，一方面繼續深耕國內能源與基礎設施、工業、數據中心、樓宇和住宅五大市場，幫助客戶實現節能增效目標，一方面通過系列并購迅速實現補齊短板，搶占空白高潛力市場。

　　發展勢頭強勁的施耐德電氣外界并不諳熟，對其的了解僅止于世界500強企業，多數人甚至誤認為是德國企業，事實上施耐德電氣是純正的法國血統。成立于1836年的施耐德電氣通過一系列的轉型，其主營業務從最初的鋼鐵、重型機械、輪船的制造逐步演變為電力與自動化管理業務，主動優化從發電、輸電、用電等環節的能效管理，提高能源利用效率，降低碳排放。

　　“施耐德電氣的戰略一直很清晰，我們的定位是做節能增效的專家，即全球能效管理專家。得益于戰略定位清晰準確，施耐德電氣在中國的發展比較成功。中國市場的銷售額在施耐德集團位居第二，僅次于美國。中國區CEO也升任成為集團管理委員會不到20位成員中的一員。”施耐德電氣中國區CFO馬曉云面對《首席財務官》雜志的專訪坦言，中國市場在全球的地位越來越高。

　　補短板式并購

　　2011年7月20日，施耐德電氣宣布以總價12.75億港元收購香港上市公司雷士照明9.2%的股權，同時還收購了重慶恩林電器部分資產。

　　業界普遍認為，施耐德電氣之所以選擇雷士照明，主要是看重雷士照明廣泛的零售網絡及豐富的渠道管理經驗。目前雷士照明在全國擁有近3000家零售門店，其中半數在中小城市和縣級市場。這些渠道網絡與施耐德電氣現有的優勢形成互補，有利于施耐德電氣在三四線市場搶占先機。

　　盡管收購雷士照明的消息一出即引起了各方熱烈的討論，但事實上這起收購僅僅是施耐德電氣長期發展擴張中的一小步。資料顯示，2004年依靠大規模、高頻率的并購，施耐德電氣成功跨入世界500強。其基本手法都是緊緊圍繞公司發展戰略，通過并購行業領先企業，進而進入該行業并成為市場的領跑者。

　　在1997年就進入施耐德電氣的馬曉云眼里，施耐德電氣戰略清晰是其發展成功的關鍵。在確定節能增效專家的定位后，施耐德電氣五個事業部開始找差距，評估現有的技術、產品、渠道等方面是否存在空白與不足。做完整個體檢后，缺什么補什么，缺技術補技術，缺產品補產品，缺渠道補渠道。“這樣做能很好地幫助我們選擇收購的目標。”馬曉云認為“補短板式”戰略下并購操作的針對性更強。

　　在過去的合資并購中，施耐德電氣2006年合資國內低壓電器領域領頭企業德力西，2011年6月收購在中壓變頻器業務優勢明顯的利德華福。不難看出這是施耐德電氣精心選擇的結果。

　　資料顯示，利德華福在生產、技術、銷售等各方面綜合排名在中壓變頻器業務中位居首位，市場份額長期居國內第一位，銷售收入年均增長率高達23%，且客戶遍及水泥、采礦、冶金、電力等高能耗行業。在某種程度上，德力西在渠道和市場等方面的優勢與利德華福并無二致。其弱勢也大致相同，如產品技術門檻相對低，市場競爭激烈；國際管理經驗匱乏，效率相比國際水平存在一定差距；出口渠道受限等。所謂“各盡其能，各取所需”，并購雙方能攜手聯姻也就是這個道理。

　　馬曉云表示，采用變頻器能自動調速節能，提高效率。施耐德電氣此前已經擁有低壓變頻器產品，中壓變頻器市場處于空白。為此選擇了技術實力強、過去10年發展迅速、在國內處于領先地位的利德華福。

　　對于施耐德電氣而言，不同部門的發展都需要戰略性收購，因此近年來各部門都不遺余力地通過收購實現補齊短板，快速發展。對財務而言，收購是一個技術活。不僅要對收購對象進行全面、詳細調查，還要對目標公司進行合理估價，預測市場、運營、法律、整合等各種收購風險，同時還需制定融資方案、支付模式等。

　　馬曉云在采訪過程中向記者證實了這一點。“收購目標選好后，財務有大量的工作要跟進。首先是全方位的評估。不僅僅是看財務報表，還評估目標公司業務本身。財務部要分析財務報告，企業過去的歷史業績。然后進行全面考核。通常我們與市場部、業務發展部一起研究收購后未來可能帶來哪些收益，即未來能夠產生多少現金流。利潤也很重要，但最終是否收購主要看未來的協同效應以及其產生的現金流。”

　　自1987年在天津成立第一家合資工廠——梅蘭日蘭以來，施耐德電氣在中國已經發展成擁有27家工廠、6個物流中心、1所研修學院、5個研發中心、500家分銷商和遍布全國銷售網絡的電氣巨頭。并購是其實現超常發展的一項重要戰略手段，施耐德電氣日積月累的并購經驗正幫助它進一步在中國市場上快速拓展。

　　整合而非同化

　　談并購必談后期重組整合。整合后能否取得1+1>2的效果就不得而知了。大多數企業都是談整合而色變。不僅是因為整合包括組織架構、管理層、文化、營銷體系、ERP、人力資源等一攬子整合，更是由于整合失敗的案例俯拾即是。

　　對于施耐德電氣而言，經過長期摸索已經走出了自己的整合模式。重新梳理并購子公司的管理制度、流程，重新設計有約束、有邊界的制度體系是施耐德電氣一貫的風格。

　　不言而喻，財務管理方面的整合尤為重要，壓力也更大。具體而言主要包括財務管理體系再造，其中包括合規和內控管理、信用和風險管理、管理報告和成本體系的建立。

　　“并購后的六個月內，財務部下屬的各部門都會派代表、專家過去，對比現有管理流程與施耐德電氣是否存在差距，哪些需要改進。利德華福本身的管理流程有十幾條，每條流程我們都會過濾一遍。首先，我們從最基礎的會計政策開始；然后是內控管理體系的梳理；第三是建立管理報告體系，及時并準確地反映企業各部門運營的結果和存在的問題，并對此進行分析以幫助各業務部門盡快采取行動提高效益，以達到公司的整體目標；第四是資金管理，將并購的子公司納入公司的資金池；第五是信用管理，國內企業的應收賬款現階段呈現兩極分化，小企業管得很嚴，規模大的企業到一定階段如果不采取有效措施就會失控。如何保證把賒銷的錢收回來，規避資金風險非常重要。”馬曉云詳細介紹說。

　　當下市場上買賣雙方的賒銷方式非常普遍。廠商從發貨到收回貨款存在一定的時間周期。到期后能否收回貨款對每個企業而言都存在風險。因此企業在賒銷前通常會對經銷商的實力、信用等方面進行評估，在風險可控范圍內進行一定額度的賒銷。財務人員就肩負權衡風險管控與業務發展的需要。

　　“風險無處不在。只要進入并購的企業，閉著眼睛要做的第一件事就是信用管理。”馬曉云強調。“當然合規管理的重新設計、控制也很關鍵。施耐德電氣建有一套非常嚴格的規章制度，稅務、信用管理、風險控制都有很多。施耐德電氣一直強調做百年老店，因此在合規管理方面尤為嚴格。在這方面的文化融合，并購的企業都需要一個適應的過程。”“就像一個人天天光著腳，突然讓他把腳塞到皮鞋里，感受肯定不一樣，剛開始都會不習慣。”馬曉云笑著舉例道。

　　當然信息化系統隨著管理流程的改變也必須調整。實施SAP、建立新的財務分析工具也是很自然的事情。

　　馬曉云回憶道，當年合資德力西后，發現它的財務管理相對簡單，大多以會計為主。整合期間，流程整合、上系統、上規矩，全部一起上線。所有員工都按照流程來操作。突然被束手束腳，都不適應。經過一段時間磨合，德力西開始適應，銷售規模和業績獲得了快速增長。

　　跨國企業在管理、技術方面擁有不可比擬的優勢，國內的民營企業管理靈活，成本及渠道體系在市場上競爭力明顯。對于收購的企業，施耐德電氣并不是采取全線改造的策略，而是有緊有松有張有弛。

　　“利德華福產品面向大眾市場，成本競爭非常重要。它的優勢在于產品研發、銷售渠道、生產過程短平快。合資后我們加強了制度、合規、基礎系統的管理，這是禁區不能逾越。在這些方面，必須服從施耐德電氣的要求。對于市場戰略、銷售策略、產品研發等合資企業或被并購的企業有著足夠的空間去自由發揮。這樣既守住底線又保持活力。這是施耐德電氣管理的原則。”馬曉云道出了并購后企業整合管理的關鍵。“我們不希望把它變成另一個施耐德電氣，消滅了它的創造性就毫無意義了。”

　　打造強力管理后臺

　　資金管理是財務管理的重要部分，效率高低取決于管理的水平。早在2002年施耐德電氣就成立了資金管理團隊，現以現金池的形式進行集中管理。

　　“我們的資金管理比較成熟。施耐德電氣在國內有幾十家企業，每天除去留存一定的安全余額，其他都自動劃撥到資金池，付款時再劃撥出去。目前資金池已經實施了五六年，付款全部通過電子銀行支付。信息共享及時，資金運用效率也很高。另外公司設有財務共享中心與資金池結合，管理效率更高。通過集中管理，降低了財務成本，提高了資金利用率。”馬曉云坦言在資金管理方面感到自豪。

　　從另一個角度來看，資金管理包括應收賬款、應付賬款、庫存管理三方面。“應收賬款、庫存的周期要短，應付賬款也要跟供應商達成有利的支付條件。目前我們的庫存天數不超過一個月，應收賬款也比較短，也有不錯的盈利能力，這三方面一直支撐著我們在國內的投資與發展。”馬曉云直言施耐德電氣中國已經25歲了，已經達到了自給自足的階段。

　　當下隨著施耐德電氣在中國的快速擴張，財務部門也面臨成長的煩惱。在成長壯大過程中，不僅僅是人員的不斷增長，并購后不斷進入的新企業，管理水平參差不齊給財務管理帶來很大挑戰。

　　在馬曉云看來，如何保證公司在正確、合規的情況下健康成長，財務部門的責任很大。因此下設的內控部主要負責制定政策、培訓政策、檢查政策的執行，然后不斷修正完善，保證各方面合規。

　　當然跨部門溝通時必須講究方法。“財務部用數據說話。經過數據分析，財務部對各個業務部門的發展現狀就有一個了解，好還是不好，哪里有風險，哪里有提高改進的空間。這些都需要與其他部門溝通，幫助大家去改善和提高。今天的財務部已不僅僅是業務支持部門，我們已深深地涉及戰略的制定，運營和績效的管理和風險的管控。我們一直以合作共贏為基礎，共同完成公司的戰略目標。”馬曉云認為內部合作的伙伴關系更有利于部門之間實現雙贏。

　　早在1997年馬曉云就加入了剛剛進入中國不久的施耐德電氣，當時在合資企業任職，半年后進入總部負責會計工作。2003年開始施耐德電氣收購奇勝開關后，馬曉云作為財務代表被派往香港進行并購后財務體系的整合。之后馬曉云轉戰亞太區工業部，負責所有工廠的財務管理。

　　“施耐德電氣內部與財務相關的領域我都經歷過，我認為作為財務人員，要做到先天下之憂而憂，后天下之樂而樂。公司內部由各個部門組成，每個人定位不一樣。銷售和市場部比較樂觀，有激情有創意。財務人員相對謹慎冷靜，從財務角度去分析項目和相關的經濟活動對公司是否真正有利。財務人員要時刻警惕風險，提前預測風險、找出應對方法。只有形成這樣的思維模式，才能幫助公司平穩向前發展。”這是馬曉云長期從事財務管理工作沉淀的寶貴經驗。