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    江陰市一家德國啤酒堡里，3張長桌連成一排，幾十個人緊挨著坐在一起，氣氛有點局促—直到聚會的主人、江蘇遠景能源科技有限公司董事長張雷推門而進。他立刻面帶慍色地問這次活動的組織者—江蘇遠景人力資源總監初華：“我是讓我的員工來這里交流的，這樣坐怎么交流？”

   桌子被擺成一個方形矩陣。一場全球風機領域的精英聚會開始了。

　　遠景2008年在丹麥設立研發中心，此次有8名工程師來中國總部進行技術交流。研發中心的負責人Anders在全球排名第一的維斯塔斯工作過9年，在全球排名第二的歌美颯工作過3年，均負責最主流風機的開發；空氣動力學專家Peter曾是全球葉片領導者LM的研發總監；他們中還有前歌美颯的機械總工程師Mogens，歌美颯4.5MW風機和維斯塔斯3兆瓦風機的設計總工程師Micheal；而Nielsen則是西門子直驅電機技術的主要負責 人。

　　“他們是風電行業開創者，設計過歷史上最好的風機。”張雷告訴《環球企業家》。他整個晚上都在拉著工程師們穿梭于不同桌子間。丹麥研發中心正著力研發的是一款3.6MW海上風機的設計，他給這臺風機取名為“Game Changer”（規則顛覆者）。“他們要征服整個南中國臺風區的危險海域。”張雷說。

　　與Anders他們交流的人也非泛泛之輩。遠景的人事主管初華此前是通用電氣的人事經理；首席財務官張旭宇曾任摩根士丹利高級副總裁，是一個對沖基金的資深玩家；制造總監朱文穎來自通用汽車，是豐田精益生產專家；供應鏈總監單宇承來自麥肯錫，財務總監苗壯來自安永。

　　話事人—35歲的張雷自己，幾乎就是《華爾街2》中癡迷于新能源的華爾街精英主人公杰克的現實原型。在創立江蘇遠景之前，他曾在巴克萊銀行從事能源相關的金融結構產品定價工作，后來還擔任過道達爾石油的能源交易戰略分析師。與杰克只是給新能源企業融資不同，張雷在2006年辭職回國，成為一個風能創業者。

　　張雷的中等身材、典型中國南方年輕人的五官以及略顯隨意的穿著都無甚個性可言。但一旦他開口講話，如果談到他感興趣的話題—一般只有風機，極快的語速夾雜著不斷拋過來的以“我”為開頭的、不容置疑的短句，會讓你覺得在被一挺機關槍掃射。如果話不投機，他則會毫不掩飾地走神。

　　在2006年歐洲的一次風能展上，中國風能協會副理事長施鵬飛偶遇張雷，后者向他講述了一個“天馬行空”的想法：利用全球資本、在海外聚集這個行業最優秀的人才設立研發中心，從一開始就解決技術問題，定位于全產業鏈的最高端。“我覺得那就是一個金融精英講的故事而已。”施鵬飛回憶說。

　　但到了2008年底，當遠景的第一臺樣機在江蘇啟東舉行下線儀式時，風機和控制系統一起模擬從啟動到發出1000kw的電量，“一般企業都要風機裝完多半年才能做到這一點。”當時在現場的施鵬飛指出，這一不同尋常的舉動或暗示了遠景掌握了風機的核心技術。

　　2010年中國成為全球最大風電市場，有2家風機制造商躋身全球TOP5行列。但與這一盛況不相稱的現象是，極少有風機廠掌握核心技術，他們大多用買國外同行的圖紙和許可證的方式規避技術門檻。這讓中國風機行業的巨大身軀始終處于一個缺少根基的風險之中。

　　迄今為止，遠景的名字并不被公眾熟知（其20億元的銷售額僅是中國最大風機制造商華銳風能的六分之一）。但在2009年亞洲最大的風場企業龍源電力苛刻的供應商排名中，遠景力壓眾多大牌企業排名第一。遠景所表現出來的高度國際化和獨立研發能力讓他們與大多數風機制造商區別開來。同時他們還是一個把重工業做成輕資產和定制化的“異類”。有很多同行知道遠景，但卻困惑于他們是如何做到這一切的？

　　“人是一切的根本。”張雷說，他把全球不同行業的一群“偏執狂”聚集在一起。遠景的200多人中，研發和技術人員比例超過六成，國際員工占兩成。“我們的定位是全球化的智慧型企業，我們的人員組成要反映這個定位。”張雷說。

　　張雷不認為好的人才可以挖過來，他實際上扮演了賣夢人的角色—中國政府的雄心和無窮潛力的市場給創業者提供了一個締造GE、IBM那樣偉大企業的機會。他指明了這個Misson（使命，張雷的口頭語），并提供了一個平臺。“好的人都是為Mission而存在的。”他說。

　　張雷給遠景2011年校園招聘確定的口號是“尋找有夢想的偏執狂”。在招聘中，他面試所有人，并向每一個人問同一個問題：什么是你存在的價值？偶爾他會換個問題—什么是幸福？

　　在中國工科基礎最為雄厚的清華、上海交大、浙大等大學，張雷已經面試了1000多名學生。他得到的答案五花八門。一個今年剛入職的上海交大的高材生談及在遠景的感受說，這里讓他保留了在學校時的理想主義色彩—這或許正是張雷能夠網羅如此多的研發人才的原 因。

　　“匯聚全球不同行業的精英”也可以有更務實的解釋—由于足夠優秀，“精英”都是在外企瀕臨“天花板”考驗的一群人。他們知道行業最好的標準，但卻越來越沒有施展的空間。

　　“以前是給外國人打工，但我本身更愿意來做一個畫家，而不是名畫的維護者。”朱文穎解釋他為何加盟遠景。朱曾在上海通用汽車負責精益生產。當張雷輾轉找到他，表示想讓朱來幫助遠景“把豐田模式移植到風機制造”上，朱文穎很快就答應了—盡管張雷給的薪水沒有他的老東家慷慨。

　　第一臺風機

　　2006年8月，張雷從英國回到江蘇。一個天使投資人和一個海外投資基金給遠景投資了幾千萬人民幣，張雷在第二年2月開始招人、研發、生產樣機。與此同時，張雷也確定了遠景的基本戰略。“在方向上，”他解釋：“一個global，一個smart，要占據價值鏈的高端。”

　　張雷很快就招募了10幾名這個行業頂尖的風機工程師，他們租了幾套房子在江陰住了下來—看上去更像全球最大社交網站Facebook在創業—足不出戶，利用軟件做了幾千個不同風況的仿真實驗。

　　遠景做到這一切并不是像同行一樣購買國外的圖紙或生產許可證，而是在一開始就利用精英戰略越過了困擾中國大多數風機制造商的難題，開始獨立設計風 機。

　　一年后，遠景的第一臺樣機下線。同樣令人驚訝—即使國外最好的風機制造商獨立設計一款新機型往往也需要2年的時間。當問及如何能在如此短時間內做出來時，工程師王曉宇認為他們被無限釋放了生產力：“也不想想我們當時是怎么過來的，每天都工作到12點以后，甚至到2、3點。”

　　張雷在此時不但確立了獨立研發的技術路徑，還雄心勃勃地要求遠景在風電價值鏈上只進入有技術和人才壁壘的環節，從核心部件如變頻器的設計、整機研發、核心控制開發，到開發風電的智能診斷系統。事實上，這是他的大部分風電設備同行所不做的事。

　　不過，江蘇遠景第一臺風機很不幸地與中國風機零部件緊缺的曲線同步。2007年，中國風電裝機量較前一年增長超過100%，中國正經歷著風機供不應求的階段，購買軸承甚至需要提前一年。對于一個剛剛成立，而又沒有任何零部件制造能力的新公司而言，首先解決的是生存下來的問題。

　　但張雷一開始就設定了要最好的零部件標準。遠景的葉片來自LM，電機來自西門子的下屬企業Winergy和永濟電機，齒輪箱來自Winergy和南京高速齒輪箱，軸承來自SKF，無一不是世界一流供應商。不過，一個嬰兒活下來尚且不易，更遑論要吃到最好的奶粉？

　　在風電變槳偏航軸承供應最緊張的2008年，全球質量最好的羅特埃德限于產能把十數個新玩家擋在了門外。但鑒于遠景研發團隊的過往從業經歷，他們破例答應提供一套軸承。但當涉及風機偏航工作的零部件—軸承運送到遠景后，張雷發現包裝出現了些松動，這讓他們大為緊張。經過詢問得知車輛在運輸過程中顛簸了一下，在進行了一系列嚴密監測后，所有結果顯示正常。但還是有人提出要換貨—這是他們創業的開始，容不得萬分之一的失誤。“我們進行了非常激烈的討論，甚至有人都哭了，最后還是決定退換掉，為此遠景又等了一個月。”朱文穎回憶。

　　自此以后，遠景要求運輸風機的汽車必須走高速，并讓對方把高速公路的收費票傳真過來檢查。具體項目操作時，朱文穎每天都要給風機的運輸公司打電話，要對方匯報一天的平均時速，限定其高速公路上行駛速度不超過60公里/小時。

　　遠景由此開始在零部件上真正貫徹“可控”的供應鏈管理。由于風電在中國真正產業化的發展不過五年時間，很多重要零部件生產企業的kown how不愿外人所知。二者不免引起些摩擦。

　　曾是西班牙Gamesa供應商質量負責人的張超群剛任職遠景時就開始跟全球第二、中國第一的齒輪箱生產商南京高速齒輪箱（以下稱“南高齒”）提出要進行過程檢驗，南高齒的客戶經理最初態度傲慢，稱GE、東汽這樣每年訂單超過1000臺的客戶都沒有這樣的要求，遠景“憑什么來談”？

　　朱文穎找到南高齒的質量總監，跟他溝通遠景在質量上的理解—要提供最好的產品，必須對供應鏈上的每個細節做到可控。“我們的工程師有20年國際大廠電氣工程的經驗，最終南高齒認可他有資格來做質量監控。”朱文穎說。

　　通過類似“沒有條件創造條件也要上”的方式，遠景逐個實現了對其頂級供貨商的過程監控。不到200人的遠景有超過15人常駐在供應商。比如Winergy在天津的分公司內，遠景的駐場代表專門有一間辦公室。

　　這些供應鏈管控工程師保證了張雷所設定的與產業鏈最高端相對應的高質量。對于質量管控而言。“為什么我們這么偏執，源自于我們原來企業的一些文化，我們團隊很多人是從世界五百強過來的，腦子里有質量的標準。”朱文穎說。

　　張雷的創業啟動資金大部分都花在了樣機的制造上。這臺耗費一千多萬的樣機終于在2008年4月份下線，當時遠景還沒有自己的工廠，裝配在張雷父母的一家做機械的工廠完成。為了撬動客戶，張雷將這個代價不菲的樣機送給了亞洲最大的風電開發商龍源電力，在江蘇啟東風電場進行試用。“把風機賣給中國市場上最挑剔的客戶，才能樹立我們的品牌形象。”他解釋說。

　　試用不到半年，龍源在2008年9月就與遠景簽訂了33臺1.5MW風機的訂單。

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　　精益與定制

　　聳立在江蘇啟東的第一臺樣機見證了遠景在技術上的進階之路。龍源很早就想買下這臺風機，但被遠景婉拒了。“如果賣了我們就不能在上面做試驗了，我們可以不斷換不同零部件上去，進行優化實驗。”遠景執行董事周宏文說，他們在這臺風機的主軸、齒輪箱、發電機上裝上了PCH傳感器，來監測各個部件的震動情況。這使得他們有可能遠程解決風機可能出現的質量問題。

　　在將控制柜外包給德國企業時，遠景還僅僅能掌握這一環節的軟件設計。現在，他們可以自主設計主控、變漿系統、變頻器的軟硬件系統。張雷的下一步目標是發電機—整個電氣系統占風機成本的40%，這是遠景技術優勢最需要展現的地方。更進一步，對于葉片、齒輪箱張雷也布局。但這些生產將全部外包。遠景的價值在于其掌控的設計圖紙，以及背后的持續研發力。

　　“我對制造沒有興趣，對勞工沒有興趣，我要保證文化的Smart，我盡可能少用制造工人。”張雷說。他甚至將倉庫的分料管理都外包出去。如果打一個比方，他希望做風電行業的Iphone，而不是富士康。

　　張雷的階段性成績單看上去不賴：遠景獨立設計了全球第一臺針對低風區域87米風輪的1.5兆瓦風機，全球第一個碳纖維做的主軸以取代幾十噸重的鍛造主軸，全球首個局部變槳的模塊化的葉片，以及低風速動態能量捕獲專利。

　　不過，張雷對顛覆風機行業的興趣并不僅限于技術。2008年10月，朱文穎從上海通用來到遠景，擔任制造總監。張雷希望能將豐田的精益型生產模式引入到風機制造中，這一想法最終誕生了中國風機行業的第一個流水線生產。

　　如果你參觀過那些動輒上萬平方米的巨型風機裝配車間，就會意識到傳統工業流水線對各種巨型部件顯得無能為力。傳統裝配采取的是固定工位式的方式，整個裝配過程在一個工位上進行，現場堆砌的各種大型零部件讓工廠看起來擁擠不堪。遠景的工廠截然不同—占地6000平方米，承載主機的平板車在六個工位間移動，50多個工人最快能在6小時內通過流水生產線將最初幾百個零部件組裝成一臺主機，他們一年的產能實際能達500臺。與傳統生產方式相比，精益生產的工廠更小（僅是同等產能工廠面積的1/3），所用工人僅為傳統方式的 1/10。

　　對張雷來說，精益生產最大貢獻或在于，他們正成為一個輕資產的風機制造商。張雷透露，在風機制造這樣一個高資金門檻的領域里，遠景沒有任何銀行貸款，除了最初的幾千萬外甚至沒有新的融資。這一切得益于訂單生產模式，“還是豐田理念，訂單拉動供應鏈，資金周轉很快。”張雷說。

　　朱文穎把汽車行業整車訂單交付系統（OTD）整個移植到遠景。OTD是頂尖汽車制造商普遍采用的信息系統，覆蓋了銷售、訂單管理、研發、生產、零部件采購各個環節。這一系統大大縮減了遠景由訂單到產品交付的時間。比如，一般的采購需要提前一兩個月訂貨，但通過OTD系統，供應商會第一時間知道遠景的訂單需求。這讓張雷敢于把庫存壓到最低限度。

　　在江蘇常州遠景的生產基地，其倉庫面積僅2000平方米，始終保持不超過3臺主機所需的零部件，4000平米的堆廠上不超過20臺的主機。張雷對庫存高度敏感，他會突然跑過來問朱文穎：為什么今天又多了一臺庫 存？

　　精益生產體系讓張雷開始涉足定制風機。在中國960萬平方公里的不同區域，風資源條件有著相當的差異。遠景根據嚴寒、高海拔或海岸等不同地域的情況，來設計風輪直徑和塔筒高度。由于風機控制系統的源代碼是遠景自己編寫，工程師還可以在現場根據風況，即時修改一些參數，將風機調整到最佳狀態。而他們的同行一般是在工廠設定好后才運到風場。“最后的競爭優勢，體現在很小的差異性上。”周宏文說，國家標準風機可利用率為95%，遠景風機的可利用率能達到99.3%。

　　定制風場的解決方案最切實的效果就是發電量的提高。遠景給龍源在福建風場二期項目提供1.5MW風機，龍源一期項目使用的是國際知名風機制造商的2MW風機，雖然機型不一樣，但均折算成等效小時數后對比，遠景的每天發電量卻比對方高出10%。

　　如此精耕細作的產品，遠景比國內同行價格約高15%。但張雷不希望作簡單的價格比較，而應按照風電場20年運營的綜合成本來考慮—即按照20年里每度電的成本來進行核算。張雷之所以選擇龍源作為第一個客戶，也與這是一家上市公司有關，與很多單純追求規模的開發商相比，其會更容易接受“度電”成本的概念。

　　但在中國，信奉規模（成本領先）和速度的企業更容易獲得生存空間，至少從過去五年的發展來看是如此。去年國內新增風電裝機容量13800MW，在研發、生產、配送上精雕細琢的遠景僅占200多MW—全部來自龍源一個買家。

　　“市場上有各種各樣的客戶，我只為理性投資者服務。”張雷說。一開始就確立的全球人才和與之相匹配的“只進入有競爭壁壘的環節”戰略讓遠景成為為數不多擁有風機獨立研發技術的企業。不過，他所信奉的精英主義路線仍有待進一步的證明：如何將這些成功加以復制，占據更多高端市場，是張雷必須翻過去的門檻。讓張雷稍感欣慰的是，愿意為遠景模式埋單的人逐漸增加，遠景已經與大唐簽訂協議。

　　在啤酒堡聚會前，Anders跟張雷一起與無錫市委書記楊衛澤吃了晚飯，楊表示要把遠景打造成為風電領域的尚德。“雷是個很有野心的人，我在這里有更大的發展空間。”Anders說，遠景現在的發展速度比維斯塔斯快5倍。

　　人物：

　　Anders(安德斯)：維斯塔斯，歌美颯

　　Mogens(摩根)：維斯塔斯，歌美颯

　　王曉宇：通用電氣

　　朱宏棟：通用電氣

　　董事長張雷：英國巴克萊銀行

　　首席財務官張旭宇：摩根士丹利

　　制造總監朱文穎：通用汽車

　　供應鏈總監單宇承：麥肯錫

　　財務總監苗壯：安永

　　人事主管初華：通用電氣