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   時勢造英雄。施耐德電氣因為那場爭議頗多的德力西并購案引起了媒體巨大關注，之后，一個鐵腕人物——朱海也進入公眾視線。朱海于2006年開始參與施耐德電氣與德力西集團成立合資公司的籌備工作，在他的領導下，德力西電氣于2007年11月順利成立，朱海出任合資公司總裁。自成立至今，朱海率領團隊實現了合資公司的穩健、創新和差異化發展。同時，手持中國護照的朱海也是施耐德電氣在中國的首位本土總裁。在近4年的中西方文化碰撞中，朱海如何通過“強勢”推動改制進而實現合資公司發展，在與《中國經營報》記者對話中我們感受到了一個不一樣的職業經理人。

　　作為合資公司第一任CEO，朱海被合資中方德力西稱為“溫州最有權勢的CEO”，意指其大刀闊斧的變革給德力西帶來了翻天覆地的變化。

　　一方是溫州的家族企業，另一方是老牌的歐洲公司，那場被媒體描述成劍拔弩張、硝煙彌漫的合資戰，在朱海口中卻顯得風輕云淡，他認為外界的種種說法大多出于誤解，外資并購這件事多少被“妖魔化”了。

　　如果說今后企業并購將成為企業發展的常態，并購沖動將是企業家的本能之一的話，那么讓我們來看看朱海在這場合資案中所經歷的以及他所遇到的問題，或許他的解決之道能夠給后來者以啟迪。

　　民營企業家需要完成向資本家的蛻變

　　“中國很多民營企業家，尤其是第一代民營企業家都需要完成從一個企業家向一個資本家的蛻變，但他們卻一直徘徊在企業家和資本家之間。”

　　《中國經營報》：在當年施耐德和德力西之間的并購案發生之后，你就被稱為“溫州最有權勢的CEO”，外界甚至評價說現在德力西的改變都是因為你的“強勢”造成的，你對此怎么看？作為合資外方委派的CEO，一般領導者似乎很難做到強勢？

　　朱海：眾所周知，施耐德和德力西當時的合資比例是50%：50%，在并購之前，有人告訴我幾條“箴言”：第一，跟溫州企業50%：50%的合資很難成功；第二，跟民營企業合資進行融合很難；第三，跟溫州的民營企業合資成功最難。但是，這場由一個6人團隊參與整合一個5000人規模的民營企業的案例，在經過兩三年的運行后，還沒有任何一個媒體評價說這是一場失敗的合資，無論是員工、當地政府、施奈德的客戶，還是代理商都很滿意，我因此也很欣慰。

　　在這場并購后，我們在員工方面做了很大的調整：公司百分之百的員工從合資第一天開始都變成了勞動合同制，當然承認歷史上所有的工齡。

　　至于外界對我本人關于“溫州最有權勢CEO ”的評價，從某種角度來說真是這樣，因為在合資公司成立的第一天，就有200個“白領”沒有了工作，一年當中，500個供應商就減少了100個，因為我把所有產品都給了真正能提供優質產品的供應商。

　　事實上，這200個“白領”都是德力西當時管理層的親戚，其中100多人都是經理以上的職位。這樣的改革沒有一點“權勢”是做不到的，若沒有當時的德力西董事局主席胡成中的支持更做不到。

　　中國的很多民營企業家，尤其是第一代民營企業家都需要完成從一個企業家向一個資本家的蛻變，但是他們卻一直徘徊在企業家和資本家之間。我覺得在這方面，胡成中給所有民營企業家做了榜樣，他用實際行動告訴大家怎樣從一個民營企業家變成一個名副其實的資本家，支持職業經理人把事業做好。

　　《中國經營報》：那么，在具體的管理過程中，你和胡成中肯定有沖突的時候，你是怎樣解決的？比如同樣一個決策誰說了算？

　　朱海：經營合資企業有一個小秘密：如果所有的資本所有者、以及投資人把企業利益作為他們的根本利益；如果企業總經理和職業經理人忘掉他自己是誰派來的，只專心把企業做好，那么，所有的問題都會變得很簡單。一個企業的經營者千萬不要給自己標上是某一部分資本代表的標簽，很多做不好的合資企業職業經理人就是混淆了股東利益和企業利益，如果能扎扎實實代表企業利益和員工利益，絕大多數的合資企業職業經理人都能成功。當德力西方的股東意識到我的所作所為都是代表企業發展利益的時候，難道他們會不支持我嗎？

　　另外，我還做過一件事，那就是堅持9個月內上SAP系統。上SAP系統是一個龐大的工程，這不但會受到來自各部門的阻礙，而且我當月的獎金也受到巨大影響，但我做的是一些實實在在的有利于企業長期發展的事情，所以很容易就得到了德力西管理層的支持。這也是我能成為“溫州最有權勢的CEO”的原因。

　　我還有一個經驗想和大家分享，那就是做好六個滿意度，包括股東、員工、政府、客戶、代理商、供應商。只要能夠達到這六方滿意，并且在六方利益中取得平衡，那么經營什么類型的企業都沒有困難。

　　要保證決策更貼近中國市場

　　“對于決策者來說，只有離中國更近才能真正了解中國的需求。在中國可以不按常規出牌，但是，他們必須了解中國才能做出決定。”

　　《中國經營報》：2010年5月，施耐德把亞太區的總部搬到了北京，這也區別于大多數企業把亞太總部設在新加坡或中國臺灣，施耐德對中國市場有何種期待？

　　朱海：對于所有的決策者來說，只有離中國更近才能真正了解中國的需求。施耐德全球總裁講過一句話“中國是需要特例”的，但怎么真正給予中國市場這個特例？他們還需要了解。在中國可以不按常規出牌，但是，他們必須了解中國才能做出決定，這就是為什么他們要到中國來。我們在上海也有非常大的團隊，在上海工作的人員超過上百人，這樣做的目的就是希望所有決策者更貼近于中國這個更重要的市場。

　　不管亞太區總部是不是在北京，施耐德法國總部一直對中國有很高的要求，施耐德的業務一般來說在中國可以做到3到4年翻一倍，我相信未來還能保持這個增長速度。

　　《中國經營報》：施耐德中國一再強調自己是一家非常國際化的企業，不過從你的簡歷看，在外資企業里你的經歷并不算非常國際化，可以稱為土生土長的中國人，這樣的人才一般很難做到外資公司的全球高級副總裁和中國區總裁這樣的職位。

　　朱海：我雖然看上去是一個本土的職業經理人，但是我在外資企業工作了二十幾年，曾經的老板有美國人、澳大利亞人、法國人、德國人、瑞士人、香港人，這樣的經歷使得我從工作理念上就非常西化。再加上我正好趕上了中國真正改革開放發展的20年(中國改革開放是30年，但從經濟發展角度來講，是從1990年到現在的20年變化最大)，所以我了解中國企業，了解中國消費者的想法，但我同時又了解西方人說話的邏輯和思維。

　　《中國經營報》：很多人覺得銷售出身的老板會非常喜歡管理具體的銷售業務，那么你如何定位自己的工作范圍？

　　朱海：我本人會把工作重點放在公司的中長期發展上，并主要做三件事：人、品牌及社會責任。具體業務有業務經理，應該放權。我必須考慮公司未來兩三年的發展，這也是外資企業比較強調的，不得不說，外資企業對中長期的把握有一些獨到的方法和優勢。

　　品牌方面的工作也是我的工作重點，施耐德之前是一家很低調的公司，公司一直認為“酒香不怕巷子深”，以至于現在很多人還認為施耐德是一個德國公司，還有的人認為施耐德就是賣電梯的。施耐德以前也覺得我們的業務只要專業人士了解就行，但現在新的定位要求政府官員、消費者、媒體都能了解施耐德，都能理解節能增效的意義，都能知道節能既是減排也是商機。

　　我的另一個重要工作就是“社會責任”，我認為這不是個小事情，如果每年通過我們的努力，使100人甚至1000人的人生產生變化，對我也是很大的欣慰。

　　《中國經營報》：很多人覺得和競爭對手GE、ABB、西門子相比，施耐德的發展速度有些慢了，而且在增效節能領域的發力也相對晚了，對此，你是怎么看的？跟競爭對手相比，你認為合資之前施耐德在中國的表現如何？未來你的挑戰是什么？

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　　朱海：我覺得我們做的很好，而且相信還可以做得更好，至于別人做的好或壞，應該由媒體來評論。

　　當然在這種激烈競爭的環境下，任何企業都面臨著巨大的挑戰，尤其是人才方面的挑戰，我覺得施耐德在人才的吸引和保留方面有獨特的優勢。我的主要工作也是人才的發展和保留。施耐德可以留住人才的關鍵有幾點：第一，我們沒有“天花板”，中國人也可以在這里做總裁；第二，施耐德會給人才提供非常多的機會，施耐德是為數不多的你有多大能耐就給你多大舞臺的跨國公司；第三，法國公司非常注重長遠發展，對你的承諾是長期的，不會因為一時的完不成任務而放棄人才；第四，施耐德有前沿的核心技術，這是最重要的，也是保持施耐德的事業永續的基礎。

　　轉型解決方案提供商

　　“我們希望用戶感受不到這些部門之間的差別，只感覺得到了完整的服務。”

　　《中國經營報》：自從你接手施耐德以來，你一直在強調施耐德要從一個賣產品的企業變成一個提供一體化解決方案的供應商，賣解決方案已經成為大部分世界500強企業的共同選擇，施耐德并不是最早提出這個概念的，那么施耐德提供解決方案策略的核心競爭優勢又是什么？

　　朱海：我們每個事業部門都會提出符合用戶的應用方案，比如某個樓里可能燈光控制是一個部門管，空調是另一個部門在管，照明、安檢又是一個部門管，那么，施耐德的優勢就是讓用戶感覺到他只面對施耐德這一家公司，有一套系統，一班人馬在為用戶提供一個整體的、系統的解決方案。這和很多企業僅僅提供某個環節的解決方案是有區別的，而且施耐德提供的解決方案也并不僅僅是為了搭售施耐德的產品，而是完全從用戶的角度出發。

　　《中國經營報》：這對施耐德也是一個挑戰，一個方案來自幾個不同的部門，對用戶來說怎么和不同的服務提供者銜接？施耐德在售前、售后又怎么能夠支持全產業鏈解決方案的實現？

　　朱海：不能說施耐德給用戶提供的解決方案是來自不同的幾個部門，應該說是來自幾種不同的應用。在樓宇里面，有傳統的能源部門做能源電力輸配保證，有專門負責數據中心的部門搞數據中心的解決方案，還有控制樓宇的空調節能使用狀況的部門。他們代表著不同的用戶應用，從研發的角度來說，我們希望用戶感受不到這些部門之間的差別，只感覺得到完整的服務。

　　另外，從實施角度來說，如果一個用戶需要我們提供全面的解決方案，我們也有專門的隊伍可以跨部門地給用戶提供解決方案。也就是說，我們會有一個專門的團隊幫客戶做節能增效的咨詢服務，像企業做財務審計一樣，我們可以給企業做一個能源審計，告訴企業哪些地方的能源使用有問題等等，優化是一個反復的不斷循環的過程，當做完一輪以后，可以再重新考慮基于這樣的情況是否還可以再優化。因此還可以有第二次、第三次不斷擴充業務的機會。

　　朱海1996年加入施耐德電氣，出任施耐德自動化公司中國區首席代表，隨后他先后擔任施耐德電氣自動化銷售總監、施耐德上海配電電氣有限公司總經理、施耐德電氣低壓產品市場總監。2004年，朱海調任施耐德電氣法國總部，擔任全球OEM高級副總裁。