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    2001年年底，中國(guó)歷經(jīng)了十多年的努力，終于成功地加入了世界貿(mào)易組織WTO。在這種大背景下，懷著“工業(yè)強(qiáng)國(guó)”夢(mèng)想的我國(guó)許多優(yōu)秀制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的國(guó)際化沖動(dòng)，在尚未規(guī)劃好自己的國(guó)際化戰(zhàn)略思路及戰(zhàn)略實(shí)施路徑時(shí)，就帶著浪漫主義的情緒和理想主義的氣慨踏上國(guó)際化的征程。令人扼腕心痛是許多原本非常優(yōu)秀的企業(yè)演繹了“出師未捷身先死”的悲劇。在這類悲劇中，大陸地區(qū)的TCL集團(tuán)和聯(lián)想集團(tuán)、臺(tái)灣地區(qū)的明基公司（蘇州）等三家企業(yè)不自覺(jué)地成為了“國(guó)際化先烈”的代表。
   TCL集團(tuán)的悲情“西行” 
   中國(guó)流傳著一個(gè)唐僧“西行”取經(jīng)的故事：大約一千四百年前，唐朝高僧（即唐僧）為了實(shí)現(xiàn)取得“真經(jīng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，曾采取了國(guó)際化的戰(zhàn)略，帶著三個(gè)徒弟踏上了漫漫“西行”的征途。盡管唐僧手下有孫悟空那樣能力超常的優(yōu)秀員工，還是歷經(jīng)了“白骨精”式的誘惑和陷阱等無(wú)數(shù)的艱難險(xiǎn)阻，白骨精沸騰的“油鍋”曾讓唐僧這支西行大軍生死兩渺茫，……。 
   在廣東惠州崛起的TCL集團(tuán)的確來(lái)之不易，外有日本家電霸王的打壓，內(nèi)有四川長(zhǎng)虹和青島海爾的擠壓。李東生成功地在電話、電視、手機(jī)等三個(gè)家電行業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)中后來(lái)居上，并迅速搶占了國(guó)內(nèi)霸主地位。當(dāng)了“霸主”后的李東升，開(kāi)始不安于現(xiàn)狀，產(chǎn)生了成為家電行業(yè)第一家“跨國(guó)”企業(yè)的愿景。 
   “人有多大膽，地有多大產(chǎn)”，李東升為TCL描繪出了1500億元銷售收入的宏偉目標(biāo)。在TCL集團(tuán)，幾乎所有的員工對(duì)李東升的一句“口號(hào)”耳熟能詳，這句振奮人心的口號(hào)是：TCL集團(tuán)在未來(lái)三至五年要建立起多媒體電子和移動(dòng)通訊終端產(chǎn)品的全球競(jìng)爭(zhēng)力，家電、信息和電工產(chǎn)業(yè)建立國(guó)內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)，在2010年前銷售收入突破1500億元。 
   銷售收入突破1500億元！李東升的這句口號(hào)似乎就成了TCL集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)？李東升提出這句口號(hào)時(shí)，TCL集團(tuán)的年銷售收入不到200億元，年凈利潤(rùn)不到5億元，總資產(chǎn)收益率不到3%，只要有起碼常識(shí)的人都不會(huì)認(rèn)為1500億元是一個(gè)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，充其量只是一個(gè)愿景！但是，李東升卻不是這樣想。 
   為了實(shí)現(xiàn)1500億元的夢(mèng)想，TCL集團(tuán)匆匆地踏上了其“西行”的國(guó)際化征程，目的地是法國(guó)。 
   為了籌集西行的“盤纏”，2003年12月李東生在中國(guó)大陸資本市場(chǎng)率先制造了“集團(tuán)整體上市”的新概念，圈走了中國(guó)股民20多億元的血汗錢。盤纏落袋后，在沒(méi)有咨詢外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的情況下，他就帶著TCL公司內(nèi)部的幾個(gè)人，孤膽英雄式的踏上了未知的“西行”旅程。 
   李東升認(rèn)為，TCL的國(guó)際化就是產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的國(guó)際化，收購(gòu)境外工廠是TCL集團(tuán)國(guó)際化的第一步：2004年1月，TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，共同成立TCL－湯姆遜電子有限公司（簡(jiǎn)稱TTE）；2004年4月，TCL又并購(gòu)了阿爾卡特移動(dòng)電話業(yè)務(wù)，成立了TCL－阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司（簡(jiǎn)稱TAMP）。 
   這兩項(xiàng)國(guó)際化收購(gòu)，幾乎花完了TCL集團(tuán)從中國(guó)股民身上籌集來(lái)的所有盤纏！然而，法國(guó)的生產(chǎn)工廠給李東升帶來(lái)了什么呢？ [page_break] 

   根據(jù)TCL集團(tuán)對(duì)外公開(kāi)披露的資料，TCL集團(tuán)2004年合并報(bào)表后的凈利潤(rùn)僅為2.45億元，較2003年度的5.71億元大幅下降。
   2005年TCL集團(tuán)全年虧損額超過(guò)15億元，相當(dāng)于TCL輝煌時(shí)期4—5年的全部經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。截止2006年9月30日，TCL集團(tuán)歐洲彩電業(yè)務(wù)虧損30多億元。在不到3年的時(shí)間內(nèi)虧損總額約為40億元，而TCL在歷史上最好的年景是2003年，即國(guó)際化前一年，年凈利潤(rùn)也只有5.71億元。 
   2006年10月底，TCL終于無(wú)法支撐虧損，宣布TTE歐洲業(yè)務(wù)開(kāi)始重組，重組的主要內(nèi)容包括：終止OEM業(yè)務(wù)外的所有電視機(jī)的銷售和營(yíng)銷活動(dòng)，“擇機(jī)變現(xiàn)”TCL湯姆遜歐洲的資產(chǎn)及庫(kù)存。除此之外，TTE還將關(guān)掉在歐洲的八家銷售公司中的六家，并逐步減少向湯姆遜公司所屬昂熱工廠發(fā)出的生產(chǎn)訂單。 
   歐洲工廠裁員的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)是世界上最高的，此次重組的預(yù)估成本為13億元（即9000萬(wàn)歐元），加上前面的虧損，TCL集團(tuán)的這次“西行”付出的代價(jià)大約為50多億元！ 
   李東生曾經(jīng)向中國(guó)大陸投資者誓言要在18個(gè)月扭轉(zhuǎn)虧損的趨勢(shì)，最后成為一句空話！受傷過(guò)重的雄鷹，不管它曾經(jīng)如何矯健，也不管它理想如何遠(yuǎn)大，現(xiàn)實(shí)就是現(xiàn)實(shí)，面對(duì)“長(zhǎng)空”只能是一聲嘆息！ 
   李東生對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化有他的“個(gè)人理解”，他把中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的國(guó)際化理解為“制造環(huán)節(jié)”的國(guó)際化，他把電視機(jī)和手機(jī)這些接近飽和的產(chǎn)業(yè)的制造基地建到歐洲去，他無(wú)視世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的經(jīng)濟(jì)規(guī)律：制造業(yè)的轉(zhuǎn)移趨勢(shì)是從發(fā)達(dá)國(guó)家轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國(guó)家。 
   李東升的西行與唐僧一樣，在陷阱中飽受了無(wú)數(shù)的磨難，但并沒(méi)有完全銷蝕掉他的雄心壯志，在2006年他發(fā)表了一篇影響很廣的文章《鷹的重生》。人們會(huì)猜想，李東升能夠從西歐沸騰的“油鍋”旁獲得重生嗎？即使獲得了重生，這只受傷的雄鷹還能象往日一樣“鷹擊長(zhǎng)空”嗎？ 
   對(duì)于一家原本優(yōu)秀的企業(yè)，如果是出現(xiàn)了管理上的細(xì)節(jié)性錯(cuò)誤，它是完全可以重生的；然而，如果是戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，可能就回天無(wú)力了！選擇從生產(chǎn)環(huán)節(jié)開(kāi)始國(guó)際化，這是TCL集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略路徑的嚴(yán)重失誤，它所付出的代價(jià)可能不僅僅是50多億元的真金白銀！ 
   聯(lián)想集團(tuán)的揮師“東進(jìn)” 
   在中國(guó)，只要摸過(guò)電腦的人，都知道聯(lián)想集團(tuán)、柳傳志和楊元慶。 
   從無(wú)到有，從小到大，一手締造聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志有一句“名言”：“中國(guó)要成為世界性的強(qiáng)國(guó)，必須有一大批知名的跨國(guó)企業(yè)，聯(lián)想一定要成為國(guó)際上的金字招牌，成為民族企業(yè)的杰出代表，實(shí)現(xiàn)科技報(bào)國(guó)的理想”。作為柳傳志接班人之一的楊元慶也有一句名言：“我們將以堅(jiān)定不移的決心，打造一個(gè)屬于中國(guó)人的國(guó)際化品牌，為中國(guó)民族企業(yè)爭(zhēng)光”。 
   夾雜著民族情節(jié)和政治熱情，聯(lián)想集團(tuán)以國(guó)際化的名義，開(kāi)始了其“東進(jìn)”的征程。 
   2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布以17.5億美元（即145億元人民幣）的代價(jià)收購(gòu)了IBM公司的PC機(jī)業(yè)務(wù)。通過(guò)這一國(guó)際化動(dòng)作，實(shí)現(xiàn)年銷售收入約120億美元的規(guī)模，成為世界第三大PC機(jī)生產(chǎn)廠商。 
   2005年1月，當(dāng)楊元慶“隨軍”將其辦公室搬到美國(guó)紐約的時(shí)候，迎接他的是國(guó)際化的輝煌成果，還是進(jìn)入沼澤之地的茫然和憂郁？這一切，只有他本人才知道。
   2005年1月上旬，IBM發(fā)布報(bào)告稱，1個(gè)月前簽署協(xié)議出售給聯(lián)想集團(tuán)的PC機(jī)業(yè)務(wù)，在過(guò)去三年多來(lái)一直處于虧損狀態(tài)：2004年上半年里，IBM個(gè)人電腦部門虧損1.4億美元；2003年虧損2.58億美元；2002年虧損1.71億美元；2001年虧損近4億美元。 
   對(duì)于這個(gè)年虧損額以“億美元”為單位來(lái)計(jì)量的國(guó)際化工廠，楊元慶能夠讓它“起死回生”嗎？ 
   柳傳志認(rèn)為，IBM公司的PC機(jī)業(yè)務(wù)之所以虧損，是因?yàn)镮BM公司是穿著“西裝”（即指高工資成本的美國(guó)工人）賣“油條”（即指微利的PC機(jī)業(yè)務(wù)）。實(shí)際上，當(dāng)楊元慶把辦公室搬到紐約之后，不僅是IBM原來(lái)的生產(chǎn)工人沒(méi)有脫下西裝換上中山裝，反而是楊元慶脫下中山裝換上了西裝，在美國(guó)組裝電腦的成本能夠比在中國(guó)廣東惠州組裝電腦的成本低嗎？ [page_break] 

   TCL在法國(guó)已有前車之鑒：要上歐美工人脫去西裝的成本是何等地高昂！管理歐美穿西裝的“工人階級(jí)要比管理中國(guó)穿中山裝的“工人階級(jí)”難多了！對(duì)于穿西裝的工人，“請(qǐng)神容易送神難”。 
   聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM公司PC機(jī)業(yè)務(wù)的消息被證實(shí)后，“IBM公司”在紐約證券交易所的股價(jià)上升了，而“聯(lián)想集團(tuán)”在香港聯(lián)交所的股價(jià)卻下跌了。這是國(guó)際資本市場(chǎng)對(duì)聯(lián)想集團(tuán)把生產(chǎn)車間轉(zhuǎn)移到美國(guó)的基本判斷和對(duì)聯(lián)想本次生產(chǎn)環(huán)節(jié)國(guó)際化的評(píng)價(jià)。 
   臺(tái)灣明基折搟“德意志” 
   如果我們認(rèn)可TCL集團(tuán)李東升是“雄鷹”式人物的話，那么臺(tái)灣明基李焜耀就屬于“戰(zhàn)機(jī)”式的人物，他比李東升更加矯健，更加有力，飛得更高，看得更遠(yuǎn)！ 
   很多人習(xí)慣性地把中國(guó)大陸企業(yè)的失敗不分青紅皂白地歸結(jié)為“管理水平低下”！但是，對(duì)于臺(tái)灣明基這樣的公司，無(wú)論如何不能把它歸類為“管理水平低下”。就是這樣一家世界級(jí)的華人企業(yè)，在它的國(guó)際化戰(zhàn)略路線發(fā)生失誤的情況下，也是深陷泥潭，無(wú)法自拔。 
   成立于1984年的明基，在2004年其年銷售收入已經(jīng)達(dá)到50億美元。明基的輝煌是最近10年的輝煌，李焜耀為此做出了杰出的貢獻(xiàn)。 
   1991年，從瑞士洛桑管理學(xué)院MBA畢業(yè)后，李焜耀開(kāi)始擔(dān)任明基公司的總經(jīng)理。 
   1993年，李焜耀將明基的生產(chǎn)基地建在蘇州。蘇州的工人為李焜耀“生產(chǎn)”出了巨額的利潤(rùn)。
   1996年，李焜耀堅(jiān)持要在中國(guó)做作手機(jī)研發(fā)，受到了時(shí)任董事長(zhǎng)施振榮的反對(duì)，但最終大獲成功。 
   2001年，李焜耀開(kāi)始從“代工”轉(zhuǎn)向品牌生產(chǎn)，毅然宣布自創(chuàng)品牌“BenQ”。 
   2002年，李焜耀從施振榮手中接過(guò)了明基董事長(zhǎng)的位置，明基進(jìn)入了一個(gè)迅速擴(kuò)張的時(shí)期。 
   在中國(guó)大陸研發(fā)和生產(chǎn)手機(jī)的戰(zhàn)略定位，讓李焜耀在明基公司建立了赫赫戰(zhàn)功！ 
   名義上，明基是臺(tái)灣企業(yè)；實(shí)際上，明基是真正的蘇州企業(yè)。蘇州，讓李焜耀成就了他在瑞士洛桑管理學(xué)院時(shí)理想。但是，在蘇州的成功之后，李焜耀的戰(zhàn)略思路發(fā)生了變化，他象李東升一樣選擇歐洲作為其新的生產(chǎn)基地，他象楊元慶一樣選擇了收購(gòu)國(guó)際著名公司生產(chǎn)車間的方式。
   德國(guó)西門子，是一個(gè)擁有100多年歷史的企業(yè)，凡是使用過(guò)電子產(chǎn)品的人幾乎沒(méi)有人不知道“西門子”這個(gè)品牌。李焜耀的獵取目標(biāo)鎖定在西門子的手機(jī)業(yè)務(wù)。 
   2005年9月，明基公司以3.5億歐元（約48億元人民幣）收購(gòu)德國(guó)西門子的手機(jī)制造部門，一躍成為全球第四大手機(jī)制造商。 
   但是，一年之后的2006年9月28日，由于陷入不斷增加的虧損及股東方的壓力，明基公司不得不宣布，停止向其德國(guó)手機(jī)子公司BenQMobile注資，并將這家子公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。 
   西門子的手機(jī)業(yè)務(wù)部門就象一個(gè)巨大的“財(cái)務(wù)黑洞”，無(wú)休止地吞噬著明基公司的資本！ 
   按照李焜耀當(dāng)初的設(shè)想，預(yù)計(jì)明基2005年第四季度虧損1.5億歐元，2006年虧損5億歐元，并在2006年年底實(shí)現(xiàn)扭虧，除掉西門子補(bǔ)貼的2.5億歐元，至少還要虧損4億歐元。公司決定安排兩倍的虧損額，即8億歐元（約合人民幣100億元）。而到2006年年底，原來(lái)以雙倍預(yù)計(jì)設(shè)定的“虧損準(zhǔn)備金”已全部耗盡！每天平均虧損180萬(wàn)歐元（約合人民幣2400萬(wàn)元）！ 
   在李焜耀的想象中，以西門子100多年的歷史和巨大的規(guī)模，它的管理系統(tǒng)應(yīng)該是非常好的。但真實(shí)的情況與想象有很大的落差。 
   由于工會(huì)組織的反對(duì)，西門子內(nèi)部管理無(wú)法推行辦公自動(dòng)化，仍然沿用八十年代年代的人工手段，工會(huì)組織認(rèn)為辦公自動(dòng)化可能減少對(duì)雇員的需求。由于信息系統(tǒng)的落后，導(dǎo)致西門子會(huì)計(jì)系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)一般要滯后2個(gè)多月，經(jīng)營(yíng)決策缺乏及時(shí)的信息支持。 
   西門子手機(jī)業(yè)務(wù)對(duì)外宣傳的美麗光環(huán)，成為明基踏入德國(guó)的一個(gè)“陷阱”，它在中國(guó)蘇州十年苦心經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造的財(cái)富因?yàn)殄e(cuò)誤的戰(zhàn)略一夜之間化為烏有。 
   要想從陷阱中拔出來(lái)，出了已經(jīng)虧損100億元的成本之外，還會(huì)付出許多目前無(wú)法計(jì)量的代價(jià)。 
   “生產(chǎn)環(huán)節(jié)”的國(guó)際化是中國(guó)制造業(yè)國(guó)際化的“陷阱” 
   中國(guó)制造業(yè)國(guó)際化的方向是正確的，但問(wèn)題的關(guān)鍵是選擇什么樣的國(guó)際化戰(zhàn)略路徑。 
   制造業(yè)的價(jià)值鏈分為三個(gè)基本環(huán)節(jié)：一是技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)，二是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，三是市場(chǎng)銷售環(huán)節(jié)。 [page_break] 

   我國(guó)許多制造業(yè)企業(yè)首先把“生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)”進(jìn)行國(guó)際化，這種做法是中國(guó)企業(yè)對(duì)歐美發(fā)達(dá)國(guó)家把生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)“中國(guó)化”的簡(jiǎn)單模仿，采取了中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的“歐美化”，簡(jiǎn)單地認(rèn)為制造環(huán)節(jié)的歐美化就是中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化，這是錯(cuò)誤的。歐美企業(yè)的中國(guó)化是利用中國(guó)在制造環(huán)節(jié)的比較優(yōu)勢(shì)。 
   中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的國(guó)際化，應(yīng)當(dāng)首先是技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)的國(guó)際化，其次是市場(chǎng)銷售環(huán)節(jié)的國(guó)際化，最后才是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的國(guó)際化。需要注意的是，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的國(guó)際化不是要把中國(guó)的生產(chǎn)車間移到歐美去，而是要移到比中國(guó)更具成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地方去！