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管理之道：印刷行業的“紅海戰略”
http://www.sharifulalam.com 2007-08-16 10:34 來源：中國印刷網
作為一個全新的術語，“藍海戰略”現在是非常火爆的，那么今天，我為什么要用“印刷行業的紅海戰略”這個標題逆潮流而動呢？因為有些個人的看法，我希望拋磚引玉，借這個難得的機會，和大家一道交流，相互促進。要是有什么不妥的地方，請各位領導批評指正。
一、“藍海戰略”和“紅海戰略”的定義
按目前的理論，“藍海戰略”的核心是通過價值創新，發現或者是創造一片很少競爭、甚至沒有競爭的市場空間（也就是“藍海”），在這個“藍海”里的幸運者不但能制訂游戲規則（例如價格標準），而且還能超越對手，獲得更高、更穩定的利潤。
而“紅海戰略”呢，它的核心是在競爭中，通過總成本領先等策略，擠占別人的市場空間來贏得自己的市場空間（也就是“紅海”），在“紅海”里的企業互相搏殺，殘酷較量，利潤和前途存在很多變數。
二、印刷行業的“紅海”和“藍海”長期并存
縱觀我們的印刷業，在多年的快速增長后，一方面，產能不斷加大，供求關系逐漸失衡，由于競爭，很多企業開始進行猛烈價格戰，你給客戶30一色令，我給他25，你給25，我就給20，實在不行就18，你給客戶1個月帳期，我給他2個月，你給2個月，我就給3個月，實在不行就半年，這種“白刃格斗、刺刀見紅、看誰先躺下”的環境就是典型的“紅海”；而另一方面，新技術、新應用、新思想，層出不窮，UV印刷、高保真印刷等成為了亮點，企業管理和信息化水平不斷提高，企業能夠選擇的策略和手段越來越多，在本來很傳統的印刷業里，時代的氣息越來越濃，我們身邊有一些非常優秀的同行，他們敢于創新，突圍而去，尋找新的領地，這是典型的“藍海戰略”。
在行業的風云變幻中，我的看法是不出三年，印刷業就要來場暴風雨，來次大洗牌，競爭將要從無序到相對有序，從小成熟到相對成熟，進入一個更高的階段，企業也將分化為四種：
1、挖掘到新的需求，轉移到新的方向，發現了適合自己、屬于自己的一片領地，然后豎起抵御模仿者進入的壁壘，享受較長期的高額利潤；
2、不斷地優化經營要素，主動地承受市場壓力，效益保持了基本穩定，有實力去把握機會，嘗試創造自己更美好的未來；
3、疲于應付，勉強維持，無力創新，緩慢甚至沒有發展，效益更多地依賴外部環境，要靠天吃飯，設備、人員、經營思想逐漸滑坡，最終喪失主動權；
4、被動挨打，慘淡經營甚至虧損經營，效益越來越差，實力越來越弱，最終只能被淘汰出局。
上面四種類型的生產環境，如果要用海水來形容，其實就是“藍海”（前景光明）、“紅海”（優勝劣汰、適者生存）和“黑海”（暗無天日、苦苦掙扎）。這些“海”，都是相對的概念，不能割裂地去理解，從來就沒有絕對的“藍海”，也沒有絕對的“紅海”，而且市場經濟下的“藍海”肯定能被模仿（無非是模仿者花多大的代價、用多長的時間而已），隨著模仿者的不斷加入，“藍海”很快就會變紅，這種“藍海”到“紅海”的漸變過程，是不會停的。
所以，我們既不能因為在“藍海”里了，就放松警惕，結果成了被溫火“煮熟的青蛙”，這個年代沒有什么事情不能發生，各行各業里，先驅變先烈的例子太多了；同樣，我們也不要因為暫時還在“紅海”里，就擔驚受怕，甚至茶不思，飯不想，更不能為了“藍海”而“藍海”，草率決策，匆忙行事，其實只要在“紅海”里練好生存的本領，成為行業的強者，那么照樣也能克服一切困難，越飛越高，越做越強。
知道了行業走勢，知道了“紅海”和“藍海”的相互并存而且相互轉換，我們就能提前謀劃自己的定位，提前選擇適合自己的道路，做到未雨綢繆，我們這些做投資者的，才真正能穩操勝券。這也符合《孫子兵法》中的兩句話，一句是“多算勝，少算不勝”，另一句是“勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝”。
三、對于戰略的選擇
頂佳印刷，是我們頂佳創世紀投資公司控股的一個下屬生產企業，也是我們北京印刷協會的一家新會員。頂佳印刷是在2000年成立，廠址在大興，具體是在公安大學的北門，經營狀況一直比較穩定，但是規模不大，即使加上年底前要到貸的兩臺海德堡CD102，也不過就四臺對開四色，只能算一家小公司。
“小”當然有小的好處，管理簡單、效率高，我們曾經投入1臺220多萬元的GT052，它曾經就創造過年純利潤200萬元。同樣，“小”也有小的難處，市場份額就小，把握能力就差，看看市場在變、同行在變，看著行業的水越來越深，越來越紅，我們自己的壓力也越來越大。
我也曾經仔細想過，是不是要另辟蹊徑，給企業選擇一條與眾不同的路，但是考慮再三，我也沒能找到突破口，也不想去刻意地模仿別人，畢竟很多成功的因素是隨企業的不同而不同，比如淮南的桔子，種到淮北就是枳。“藍海”的誘惑雖然大，但是創新的代價和風險也不小，如果謀劃不周，執行不力，一著不慎，就會滿盤皆輸，天堂和地獄往往只是一步之遙、一念之差，投機意識是絕對要不得的。毫不夸張地說，對民營企業而言，身家性命全在這，我們敢不慎重嗎？
我相信，多數同行和頂佳一樣，而對“藍海”的門檻，暫時還不可能一步進入，那不如先在“紅海”里好好磨練。退一步說，如果在“紅海”里都不能勝出，那么“藍海戰略”就能救得了我們嗎？不可能。只有“紅海”中的強者，才可能看到未來。“紅海戰略”永遠不也會過時，永遠對企業有指導作用。
所以，我決定讓頂佳先立足于眼前，即使眼前是“紅海”，但同樣也有施展的空間，而且我們還可以把“藍海思維”用到“紅海戰略”里，豐富自己的經營思想，推動企業的改革和創新，提高競爭力和成熟度，不斷尋找小的“藍海”或者顏色比較淺的“紅海”，為將來做準備。
四、運用“藍海思維”，讓“紅海戰略”更加富有藝術性
我不知道有沒有“藍海思維”的定義，但我相信“藍海戰略”首先應該是一種思維模式，我把這種思維模式稱為“藍海思維”，最大特點就是“追求創新”。擁有“藍海思維”的企業就該是：思想開放而不僵化，勇于創新而不保守，“信奉合作”大于“信奉競爭”，盡量擺脫和超越競爭，但也不懼怕和排斥競爭。
從頂佳印刷來說，我們即使身在“紅海”，但是也不希望參與“短兵相接”的肉搏站或者白刃戰，所以陸續確定了幾個原則：
1、有利則行，無利則止。
印刷行業的價格大戰，現在是越打越透明，越打越殘酷，有的甚至超出了合理范圍，在我們看來，雖然“商場如戰場”，但終歸不是戰場，哪怕這個商場是“紅海”，也應該是倡導良性競爭，摒棄可能同歸于盡的惡性競爭，也應該是把利益當作目的，而不是把競爭當作目的，這才是商業的本質，否則如果本末倒置，整天我們都要“冒著敵人的炮火前進”，就可能會因為自己的意氣用事而咽下苦果，最后得不償失的。
2、增加軟投入，提高軟實力，適當轉變增長方式
硬投入是以相對大量的資金和有形的建設為內容的物質投入，通過硬投入所形成的實力就是硬實力，例如企業的生產實力、軍隊的武器裝備實力等。
軟投入是以相對少量的資金和無形的文化、技術、智慧、流程、管理體制、信息等為內容的非物質投入，通過軟投入所形成的實力就是軟實力，例如企業的執行能力、自我適應能力、品牌營銷能力、信息處理能力等。
如果軟投入和硬投入組合得好，那么軟投入能大大激發硬投入的生產力，創造也成倍的效益。如果組合不好，哪怕我們用的是和別人一模一樣的印刷機、油墨、紙張、PS版、橡皮布等等，但是也未必能印出和別人一模一樣的優質產品，甚至連正常水平也達不到。可見，硬投入只能是奠定基礎，軟投入也能形成生產力，而且還是決定性的因素。
在當前的“紅海”里，我們不能迷信裝備，因為印刷機數量再多、質量再好，那也不等于就進了“藍海”，相反，一旦失敗，退出壁壘可就太高了。我們需要的是轉變增長觀念，杜絕盲目擴張，降低硬投入比例，增加軟投入比例，提高企業的軟實力，學會用小的代價，換取大的回報，避免讓硬投入成為產生不了有效回報的過度投入。
從頂佳舉例，我們量身訂做了自己的《印刷業務管理系統》，基于互聯網，對業務信息實現了準備、實時、細致入微的審核與監控，公司已經能關注到細節，這是過去在手工狀態下很難做到的，因此，對市場的分析能力和對風險的防御能力迅速提高，這個系統測試運行一年，總投入不超過十萬元，雖然還沒有定型，但是在業務總量基本不變的前提下，新增的呆壞帳為零，應收規模也下降到歷史最好狀態，我們感受到了軟投入帶來的回報。
3、關注客戶要超過關注競爭對手
拿優秀的競爭對手作為自己的榜樣，找出中間的差距和不足，持續改進，這些辦法都是很必要的，但是我認為“關注客戶”更重要，因為客戶才利潤的源泉，客戶的產品需求和情況需求、客戶的價值、客戶的成長性、客戶的誠信度、客戶的忠誠度等決定了我們的一切，因此，在客戶身上多花點功夫是值得的。如果只用競爭對手做鏡子，機械地去模仿，就有可能會生出一些錯誤的結論和行動，給企業造成損失。
還是依靠著前面說的《印刷業務管理系統》，雖然還比較膚淺，但是頂佳會定期地對客戶做次梳理，例如根據每個客戶給企業創造的同期毛收入，分析客戶結構是否符合“2/8原則”，就是20%的客戶創造80%的價值，看看自己企業的成熟度如何；分析最后10%的那部分客戶，綜合考慮對應的價格標準、回款帳期、服務成本、合作潛力，主動地放棄一小部分“客戶”，以便集中有限的資源，更好地服務那些能給我人帶來真正高價值的黃金客戶（或者潛在的黃金客戶）。
在“紅海”里，“客戶的質量永遠比數量重要”這是一定要清楚的，否則我們就有可能會被某些“雞肋客戶”（甚至連雞肋都不如的客戶）給拖殘廢而毫無知覺的。
4、持續優化生存環境，主動改造身邊的“紅海”
由于印刷城的設想，我們的投資公司通過頂佳印刷進行了多年的項目試點，同時頂佳印刷也通過這些合作，優化了自身經營要素，增強了競爭力，取得了良好的效果，例如：
（1）對供應鏈的優化。
頂佳將裝訂業務基本委托給一家后加工廠，并且“就近印刷，就近加工”，這種合作模式基本短接了半成品物流，由于沒有路途的運輸成本和時間消耗，也極大地方便了質量臨控，上下游的印刷生產企業實現了合作雙贏。
（2）對印刷協作的優化。頂佳印刷和寶隆印刷作為同行，形成協作關系，雙方根據需要，互通有無，合作生產，企業不需要更多的設備投入，就虛擬形成了更大的生產力，提高了彼此設備的利用率，降低了閑置率。
中小型印刷企業身處“紅海”，如果選擇孤軍奮戰，單打獨斗，那就很難與強勢企業進行長期抗爭，最后難免不被鯨吞。反之，如果能本著“藍海思維”，更多地放眼未來，用“大取舍”的觀念，對外主動尋求合作雙贏，對內“有所為有所不為”，放棄一些沒有優勢的次要環節，通過一定規模的集約化生產，形成1＋1＞2的效果，在相對差異化的前提下，同時形成自己的比較優勢（包括總成本領先），主動改造身邊的“紅海”，營造和優化出一個適宜自己生存和發展的環境，這樣才能更好地存在下去。
一、“藍海戰略”和“紅海戰略”的定義
按目前的理論，“藍海戰略”的核心是通過價值創新，發現或者是創造一片很少競爭、甚至沒有競爭的市場空間（也就是“藍海”），在這個“藍海”里的幸運者不但能制訂游戲規則（例如價格標準），而且還能超越對手，獲得更高、更穩定的利潤。
而“紅海戰略”呢，它的核心是在競爭中，通過總成本領先等策略，擠占別人的市場空間來贏得自己的市場空間（也就是“紅海”），在“紅海”里的企業互相搏殺，殘酷較量，利潤和前途存在很多變數。
二、印刷行業的“紅海”和“藍海”長期并存
縱觀我們的印刷業，在多年的快速增長后，一方面，產能不斷加大，供求關系逐漸失衡，由于競爭，很多企業開始進行猛烈價格戰，你給客戶30一色令，我給他25，你給25，我就給20，實在不行就18，你給客戶1個月帳期，我給他2個月，你給2個月，我就給3個月，實在不行就半年，這種“白刃格斗、刺刀見紅、看誰先躺下”的環境就是典型的“紅海”；而另一方面，新技術、新應用、新思想，層出不窮，UV印刷、高保真印刷等成為了亮點，企業管理和信息化水平不斷提高，企業能夠選擇的策略和手段越來越多，在本來很傳統的印刷業里，時代的氣息越來越濃，我們身邊有一些非常優秀的同行，他們敢于創新，突圍而去，尋找新的領地，這是典型的“藍海戰略”。
在行業的風云變幻中，我的看法是不出三年，印刷業就要來場暴風雨，來次大洗牌，競爭將要從無序到相對有序，從小成熟到相對成熟，進入一個更高的階段，企業也將分化為四種：
1、挖掘到新的需求，轉移到新的方向，發現了適合自己、屬于自己的一片領地，然后豎起抵御模仿者進入的壁壘，享受較長期的高額利潤；
2、不斷地優化經營要素，主動地承受市場壓力，效益保持了基本穩定，有實力去把握機會，嘗試創造自己更美好的未來；
3、疲于應付，勉強維持，無力創新，緩慢甚至沒有發展，效益更多地依賴外部環境，要靠天吃飯，設備、人員、經營思想逐漸滑坡，最終喪失主動權；
4、被動挨打，慘淡經營甚至虧損經營，效益越來越差，實力越來越弱，最終只能被淘汰出局。
上面四種類型的生產環境，如果要用海水來形容，其實就是“藍海”（前景光明）、“紅海”（優勝劣汰、適者生存）和“黑海”（暗無天日、苦苦掙扎）。這些“海”，都是相對的概念，不能割裂地去理解，從來就沒有絕對的“藍海”，也沒有絕對的“紅海”，而且市場經濟下的“藍海”肯定能被模仿（無非是模仿者花多大的代價、用多長的時間而已），隨著模仿者的不斷加入，“藍海”很快就會變紅，這種“藍海”到“紅海”的漸變過程，是不會停的。
所以，我們既不能因為在“藍海”里了，就放松警惕，結果成了被溫火“煮熟的青蛙”，這個年代沒有什么事情不能發生，各行各業里，先驅變先烈的例子太多了；同樣，我們也不要因為暫時還在“紅海”里，就擔驚受怕，甚至茶不思，飯不想，更不能為了“藍海”而“藍海”，草率決策，匆忙行事，其實只要在“紅海”里練好生存的本領，成為行業的強者，那么照樣也能克服一切困難，越飛越高，越做越強。
知道了行業走勢，知道了“紅海”和“藍海”的相互并存而且相互轉換，我們就能提前謀劃自己的定位，提前選擇適合自己的道路，做到未雨綢繆，我們這些做投資者的，才真正能穩操勝券。這也符合《孫子兵法》中的兩句話，一句是“多算勝，少算不勝”，另一句是“勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝”。
三、對于戰略的選擇
頂佳印刷，是我們頂佳創世紀投資公司控股的一個下屬生產企業，也是我們北京印刷協會的一家新會員。頂佳印刷是在2000年成立，廠址在大興，具體是在公安大學的北門，經營狀況一直比較穩定，但是規模不大，即使加上年底前要到貸的兩臺海德堡CD102，也不過就四臺對開四色，只能算一家小公司。
“小”當然有小的好處，管理簡單、效率高，我們曾經投入1臺220多萬元的GT052，它曾經就創造過年純利潤200萬元。同樣，“小”也有小的難處，市場份額就小，把握能力就差，看看市場在變、同行在變，看著行業的水越來越深，越來越紅，我們自己的壓力也越來越大。
我也曾經仔細想過，是不是要另辟蹊徑，給企業選擇一條與眾不同的路，但是考慮再三，我也沒能找到突破口，也不想去刻意地模仿別人，畢竟很多成功的因素是隨企業的不同而不同，比如淮南的桔子，種到淮北就是枳。“藍海”的誘惑雖然大，但是創新的代價和風險也不小，如果謀劃不周，執行不力，一著不慎，就會滿盤皆輸，天堂和地獄往往只是一步之遙、一念之差，投機意識是絕對要不得的。毫不夸張地說，對民營企業而言，身家性命全在這，我們敢不慎重嗎？
我相信，多數同行和頂佳一樣，而對“藍海”的門檻，暫時還不可能一步進入，那不如先在“紅海”里好好磨練。退一步說，如果在“紅海”里都不能勝出，那么“藍海戰略”就能救得了我們嗎？不可能。只有“紅海”中的強者，才可能看到未來。“紅海戰略”永遠不也會過時，永遠對企業有指導作用。
所以，我決定讓頂佳先立足于眼前，即使眼前是“紅海”，但同樣也有施展的空間，而且我們還可以把“藍海思維”用到“紅海戰略”里，豐富自己的經營思想，推動企業的改革和創新，提高競爭力和成熟度，不斷尋找小的“藍海”或者顏色比較淺的“紅海”，為將來做準備。
四、運用“藍海思維”，讓“紅海戰略”更加富有藝術性
我不知道有沒有“藍海思維”的定義，但我相信“藍海戰略”首先應該是一種思維模式，我把這種思維模式稱為“藍海思維”，最大特點就是“追求創新”。擁有“藍海思維”的企業就該是：思想開放而不僵化，勇于創新而不保守，“信奉合作”大于“信奉競爭”，盡量擺脫和超越競爭，但也不懼怕和排斥競爭。
從頂佳印刷來說，我們即使身在“紅海”，但是也不希望參與“短兵相接”的肉搏站或者白刃戰，所以陸續確定了幾個原則：
1、有利則行，無利則止。
印刷行業的價格大戰，現在是越打越透明，越打越殘酷，有的甚至超出了合理范圍，在我們看來，雖然“商場如戰場”，但終歸不是戰場，哪怕這個商場是“紅海”，也應該是倡導良性競爭，摒棄可能同歸于盡的惡性競爭，也應該是把利益當作目的，而不是把競爭當作目的，這才是商業的本質，否則如果本末倒置，整天我們都要“冒著敵人的炮火前進”，就可能會因為自己的意氣用事而咽下苦果，最后得不償失的。
2、增加軟投入，提高軟實力，適當轉變增長方式
硬投入是以相對大量的資金和有形的建設為內容的物質投入，通過硬投入所形成的實力就是硬實力，例如企業的生產實力、軍隊的武器裝備實力等。
軟投入是以相對少量的資金和無形的文化、技術、智慧、流程、管理體制、信息等為內容的非物質投入，通過軟投入所形成的實力就是軟實力，例如企業的執行能力、自我適應能力、品牌營銷能力、信息處理能力等。
如果軟投入和硬投入組合得好，那么軟投入能大大激發硬投入的生產力，創造也成倍的效益。如果組合不好，哪怕我們用的是和別人一模一樣的印刷機、油墨、紙張、PS版、橡皮布等等，但是也未必能印出和別人一模一樣的優質產品，甚至連正常水平也達不到。可見，硬投入只能是奠定基礎，軟投入也能形成生產力，而且還是決定性的因素。
在當前的“紅海”里，我們不能迷信裝備，因為印刷機數量再多、質量再好，那也不等于就進了“藍海”，相反，一旦失敗，退出壁壘可就太高了。我們需要的是轉變增長觀念，杜絕盲目擴張，降低硬投入比例，增加軟投入比例，提高企業的軟實力，學會用小的代價，換取大的回報，避免讓硬投入成為產生不了有效回報的過度投入。
從頂佳舉例，我們量身訂做了自己的《印刷業務管理系統》，基于互聯網，對業務信息實現了準備、實時、細致入微的審核與監控，公司已經能關注到細節，這是過去在手工狀態下很難做到的，因此，對市場的分析能力和對風險的防御能力迅速提高，這個系統測試運行一年，總投入不超過十萬元，雖然還沒有定型，但是在業務總量基本不變的前提下，新增的呆壞帳為零，應收規模也下降到歷史最好狀態，我們感受到了軟投入帶來的回報。
3、關注客戶要超過關注競爭對手
拿優秀的競爭對手作為自己的榜樣，找出中間的差距和不足，持續改進，這些辦法都是很必要的，但是我認為“關注客戶”更重要，因為客戶才利潤的源泉，客戶的產品需求和情況需求、客戶的價值、客戶的成長性、客戶的誠信度、客戶的忠誠度等決定了我們的一切，因此，在客戶身上多花點功夫是值得的。如果只用競爭對手做鏡子，機械地去模仿，就有可能會生出一些錯誤的結論和行動，給企業造成損失。
還是依靠著前面說的《印刷業務管理系統》，雖然還比較膚淺，但是頂佳會定期地對客戶做次梳理，例如根據每個客戶給企業創造的同期毛收入，分析客戶結構是否符合“2/8原則”，就是20%的客戶創造80%的價值，看看自己企業的成熟度如何；分析最后10%的那部分客戶，綜合考慮對應的價格標準、回款帳期、服務成本、合作潛力，主動地放棄一小部分“客戶”，以便集中有限的資源，更好地服務那些能給我人帶來真正高價值的黃金客戶（或者潛在的黃金客戶）。
在“紅海”里，“客戶的質量永遠比數量重要”這是一定要清楚的，否則我們就有可能會被某些“雞肋客戶”（甚至連雞肋都不如的客戶）給拖殘廢而毫無知覺的。
4、持續優化生存環境，主動改造身邊的“紅海”
由于印刷城的設想，我們的投資公司通過頂佳印刷進行了多年的項目試點，同時頂佳印刷也通過這些合作，優化了自身經營要素，增強了競爭力，取得了良好的效果，例如：
（1）對供應鏈的優化。
頂佳將裝訂業務基本委托給一家后加工廠，并且“就近印刷，就近加工”，這種合作模式基本短接了半成品物流，由于沒有路途的運輸成本和時間消耗，也極大地方便了質量臨控，上下游的印刷生產企業實現了合作雙贏。
（2）對印刷協作的優化。頂佳印刷和寶隆印刷作為同行，形成協作關系，雙方根據需要，互通有無，合作生產，企業不需要更多的設備投入，就虛擬形成了更大的生產力，提高了彼此設備的利用率，降低了閑置率。
中小型印刷企業身處“紅海”，如果選擇孤軍奮戰，單打獨斗，那就很難與強勢企業進行長期抗爭，最后難免不被鯨吞。反之，如果能本著“藍海思維”，更多地放眼未來，用“大取舍”的觀念，對外主動尋求合作雙贏，對內“有所為有所不為”，放棄一些沒有優勢的次要環節，通過一定規模的集約化生產，形成1＋1＞2的效果，在相對差異化的前提下，同時形成自己的比較優勢（包括總成本領先），主動改造身邊的“紅海”，營造和優化出一個適宜自己生存和發展的環境，這樣才能更好地存在下去。
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